09.12.2016
Ицхак Калдерон Адизес
Один из наиболее известных бизнес-экспертов в мире. Более 40 лет разрабатывает и совершенствует методологию, призванную усилить эффективность компаний. Автор более 20 книг, переведенных на 26 языков.
Этот пост был опубликован в the Huffington Post 28 ноября 2016 года.
Когда компании принимают , они сталкиваются с множеством факторов, которые делают этот процесс еще более рискованным. Если организация молодая и гибкая, а основатель или руководитель держит все под полным контролем, не настолько рискованно, как тогда, когда компания стала большой и менее способной адаптироваться к изменениям. Если в относительно небольшой и молодой компании лидер допускает ошибку, то он или она может ее исправить в кратчайшие сроки. Управленец знает о том, что происходит в организации, может определить проблему и, благодаря возможности все контролировать, оперативно предпринять корректирующие действия. В крупных международных компаниях об этом не может быть и речи.
Начнем с того, что, будучи исполнительным директором или CEO в крупной компании, вы можете находиться достаточно далеко от источника проблемы. Вы можете даже не знать о ее существовании до тех пор, пока на организацию не подадут в суд клиенты или государство. Именно это и случилось с Кеннетом Лэйем из Enron. В действительности он не знал, что происходило с корпорацией. Даже юристы и аудиторы уверяли его, что все отлично. Даже если генеральный директор знает, что его решение является причиной неприятностей, его способность все исправить ограничена. Чем крупнее и старше компания, тем сильнее она увязает в политической игре. Как CEO вы должны маневрировать между внутренними и внешними структурами власти, чтобы исправить решение, которое оказалось ошибочным. Реальность такова: у вас нем места для маневра в крайне заполитизированной организации.
Если существующие структуры власти поначалу не приняли ваше решение, и вы преодолели это сопротивление, решение становится частью политической структуры компании. Чем больше они противились, тем глубже корни вашего решения в момент, когда вы наконец преодолели сопротивление. Теперь, когда вы попытаетесь изменить свое решение, оно встретит еще больше противодействия, потому что его корни стали еще глубже. Я считаю, это как раз и произошло с Wells Fargo. Где-то в структуре было принято решение вознаграждать сотрудников, основываясь на количестве счетов, которые они открыли. Выяснилось, что сотрудники открывали поддельные счета и за это получали премии.
Удалось ли компании заработать на этих фиктивных счетах? Я так не думаю. Как можно заработать деньги на счетах, которые не обеспечены финансированием? Открытие и закрытие счетов, в свою очередь, стоит денег, потому что они не были профинансированы. Я не верю, что взимаемые сборы покрывали бы административные расходы на открытие и закрытие этих счетов, не говоря уже о премировании.
Так почему же Wells Fargo продолжают это делать? Я считаю, что это по-прежнему так, поскольку изменить решение было непросто. Люди полагаются на систему бонусов. Цели и бюджеты продаж основаны на предполагаемом количестве счетов, которые будут открыты. К тому же, вероятно, для менеджеров это было частью ключевых показателей эффективности (KPI). Здесь вовлечено много факторов. Было легко принять решение о реализации этой политики. Но как только решение «пустило свои корни», и из него выросло целое дерево, выкорчевать это дерево оказалось совсем непросто. Настоящие управленцы могли бы принять решение отменить эту систему бонусов. Но тогда им бы следовало заменить ее чем-то другим. В противном случае это бы сказалось на доходах людей, и нужно было бы менять всю бизнес-модель. Это можно сделать, но все не так просто, как кажется.
Чем больше и старше компания, тем с большей осторожностью следует принимать решения. Перед тем, как их внедрять, необходимо рассмотреть и протестировать все варианты в меньших масштабах.
Чем вы больше, тем медленнее вам стоит двигаться. На бумаге многие решения выглядят хорошо, особенно, если они разработаны консультантами, которые не имеют никакого опыта в этой сфере. Консультанты не несут ответственности за успех или неудачу своих рекомендаций.
Я надеюсь, это объясняет, почему меня пугает тот факт, что стал президентом США. Он рубит с плеча. Он меняет свои решения ежеминутно, когда ему это удобно. Я вижу его в качестве лидера перемен. Я вижу в нем человека, который возглавляет хаос.
Америка – это не просто еще один проект отеля. Здесь без разницы, какая его высота или размер. Но
Старший сотрудник Научно-учебной лаборатории междисциплинарных эмпирических исследований НИУ ВШЭ - Пермь, PhD Софья Куликова рассказала в интервью Properm.ru о том, как работает наш мозг, почему гормон окситоцин делает нас доверчивее и что дорогое вино нам нравится пить больше, даже если оно ничем не отличается от дешевого. Изучением всего этого занимается нейроэкономика.
- Софья, к какой науке все-таки ближе нейроэкономика?
Нейроэкономика сочетает в себе черты трех дисциплин - экономики, психологии и нейробиологии. Главную роль в ее развитии сыграла, конечно, нейробиология. Поэтому воспринимать научные статьи гораздо проще нейробиологам, нежели психологам или экономистам.
- Что изучает нейроэкономика?
Она пытается объяснить, какие нейробиологические механизмы лежат в основе принятия решений, не только экономических. Но так как направление выросло из экономики, то очень часто решения изучаются именно в этом контексте.
Экономистам всегда хотелось понять, как люди принимают решение. Ведь это позволяет спрогнозировать поведение партнеров, конкурентов и клиентов. Позволяет, понять, будут покупать продукт или нет, какую разумную цену этому продукту назначить, как оптимизировать его характеристики.
Человеческое поведение не всегда рациональное и описывается строгими экономическими формулами. Психологи наблюдают за поведением, выводят закономерности и предсказывают будущее поведение, а нейробиологи как раз пытаются понять, какие структуры мозга отвечают за то или иное поведение и принятие решений.
Если я всё правильно помню, то у человека есть три слоя мозга.
Да, есть гипотеза, предложенная американским физиологом Полом МакЛином, согласно которой наш мозг состоит, грубо говоря, из трех отделов. Первый, наиболее древний - это мозг рептилий. Он отвечает за некоторые рефлексы и быстрые поведенческие реакции. Второй отдел - это лимбическая система, мозг млекопитающих, отвечающий за эмоции. Третий - это неокортекс, он восходит к приматам и отвечает за разумное и рассудительное принятие решений. Неокортекс играет важную роль, но не всегда полезно руководствоваться только им.
Представьте: к вам подходит молодой человек и приглашает вас поужинать. Если бы неокортекс принимал решение один, то он стал бы всё анализировать, взвешивать все за и против, перебирать варианты кафе, выбирать платье. Но эмоции в данном случае позволяют принять более быстрое и правильное решение - согласиться пойти поужинать. Конечно, если тот, кто приглашает, приятен.
Кстати, люди, у которых есть проблемы с восприятием и выражением эмоций, испытывают трудности при принятии самых простых решений. Это занимает у них слишком много времени.
- То есть, допустим, человек захотел в кино. Тот, у кого сработали эмоции, возьмет и пойдет на интересующий его фильм. А излишне рациональный начнет перебирать все варианты, думать, сходить на этот фильм или на тот…
- …да, сравнивать цены на сеансы, выбирать подходящее место в ряду.
- В итоге сеанс закончится к тому времени, когда он выберет.
С другой стороны, если дело идет о рискованных решениях, например, инвестициях, то эмоции могут сыграть злую шутку. Мы начинаем инвестировать, выигрываем, проигрываем, эмоции зашкаливают и из-за негативного опыта мы перестаем рисковать. Те, кто имеют трудности с восприятием эмоций, меньше расстраиваются и продолжают инвестировать, в конечном счете выигрывая. Можно говорить, что эффективный инвестор должен быть с меньшим уровнем эмоциональности.
- Вы говорили о том, что люди не всегда принимают рациональное решение. Как ученые к этому пришли?
Был такой эксперимент. Есть пара людей. Одному из них дают 100 долларов и он вправе разделить их в любом соотношении со вторым. Он может оставить себе 99 долларов, а отдать - один. У второго есть выбор - согласиться с таким делением и взять свою долю. Или отказаться. В таком случае никто не получает ничего. С рациональной точки зрения человек должен в любом случае согласиться на сделку. В реальности люди отказывались.
- Чувство справедливости дает о себе знать.
Да, я проводила подобный эксперимент среди пермских студентов. Он был немного другой. Я предлагала сначала представить себя в роли того, кто отдает деньги, и написать, сколько он готов отдать. Потом бумажки перемешивались и случайным образом распределялись среди аудитории. Каждому нужно было решить - готов он согласиться на такую сумму или нет. Если человек отказывался - пара выбывала из игры, выигрышем в которой был денежный приз.
В основном студенты делили в пропорции 50 на 50, 60 на 40. Иногда даже предлагали другому больше 50%. Но были и те, кто предлагал мало. Естественно, у других взыгрывало чувство справедливости и они отказывались. Хотя даже копейка с рациональной точки зрения - это лучше, чем ничего.
Интересно, что чувство справедливости есть не только у людей, но и у животных. Был эксперимент, когда двум капуцинам предлагали обменивать жетончики на продукты. Но одной обезьянке давали огурец, а другую угощали виноградом. Спустя некоторое время обезьянка, получавшая огурец, стала от него отказываться. Она просто швыряла его обратно экспериментатору и требовала виноград. Поэтому говорить, что чувство справедливости - это чисто людское свойство, нельзя.
- Что, кроме чувства справедливости, влияет на принятие нерационального решения?
Наши гормоны, уровень окситоцина, например. Он отвечает за установление теплых доверительных отношений, между мамой и ребенком, в паре. Окситоцин играет роль и в принятии рискованных решений, основанных на доверии.
Есть модифицированная игра с обменом деньгами. Первый предлагает деньги второму, у второго они утраиваются и он может сколько-нибудь вернуть обратно первому. Но не обязан. Получается, что у первого игрока есть интерес инвестировать во второго, но есть риск остаться ни с чем. Если уровень окситоцина высокий, то первый игрок с большей вероятностью отдаст больше денег, даже если ничего не знает о втором игроке и его намерениях.
Исследователи также смотрели, как изменяется отношение, если игрок не возвращает деньги назад. Если уровень окситоцина повышен, то обида будет, но небольшая, и она почти не повлияет на размер инвестиций в будущем.
- Окситоцин можно искусственно увеличивать в крови?
В ходе этого же эксперимента его уровень увеличивали с помощью спрея. Теоретически, конечно, можно распылить. Но в реальных условиях это технически сложно, к тому же встает этический вопрос.
- Какие еще факторы могут оказывать влияние на принятие решений?
Их много. Например, цена. Известный эксперимент - профессиональным дегустаторам предлагали попробовать одно и то же вино, но якобы за разную цену. Интенсивность вкуса дегустаторы оценивали одинаково, но когда их просили субъективно оценить, что понравилось больше, то выбирали «дорогое» вино. Мозговой центр, который кодирует приятность, больше активизировался на вино «подороже», то есть люди получали удовольствие уже от цены.
Бренд тоже играет роль. Еще один известный пример - с Pepsi и Coca. Участникам эксперимента предлагали вслепую продегустировать и выбрать, что им понравится больше. Изначально люди определяли себя как явные приверженцы того или иного напитка. Но несмотря на это они не могли различить напитки и в равной степени предпочитали и то, и другое.
- Влияет ли на принятие решений подача информации?
Конечно! Если мы подаем информацию в положительном ключе, то люди выберут гарантированный результат, нежели рискованный. И наоборот.
Есть эксперимент, предложенный нобелевским лауреатом по экономике Даниэлем Канеманом и его соавтором Амосом Тверски. Испытуемым предлагали представить, что надвигается страшный вирус, от которого могут погибнуть 600 человек. Было две группы. Первой предлагалось выбрать: либо производить лекарство А, которое спасает 200 человек, либо лекарство Б, которое с вероятностью ⅓ спасает всех, а с вероятностью 2/3 - никого. Инструкция для второй группы звучала иначе. Если применить лекарство А, то умрут 400 человек, а если лекарство Б, то с вероятностью ⅓ никто не умрет, а с вероятностью 2/3 умрут все.
Различие в подаче информации привело к разным результатам. Там, где информация была сформулирована в позитивном ключе выбирали лекарство А, то есть гарантированный результат. Там, где информация подавалась в негативном ключе, склонялись к рискованному варианту.
Подобный эффект наблюдается и у обезьян. Экспериментаторы предлагали им яблоки. Но один сначала показывал два яблока, а отдавал обезьяне полтора. Другой же - показывал одно, но также отдавал полтора. Несмотря на то, что обезьянка всегда получала 1,5 яблока, ходить она будет к тому, кто предлагал ей одно яблоко. Так как у другого экспериментатора неполученную половинку она воспринимает как свою потерю.
- Как все-таки мозг принимает решение?
Стройной теории на этот счет нет, но что-то известно. Сначала мы получаем информацию от внешнего мира. Мы увидели продукт, потрогали, понюхали, попробовали. Затем в прилежащем ядре кодируется информация о величине и вероятности ожидаемой полезности от этого продукта. Чем они больше, тем выше активность в ядре. Под активностью понимается средняя частота нервных импульсов.
С полезностью всегда в связке идут потери. Для них есть другая структура мозга - миндалевидное тело. Оно кодирует информацию о величине и вероятности наступления негативных событий.
Затем фронтальная, лобная кора мозга сравнивает варианты. Если доказательств в пользу одного варианта больше, то мы принимаем решение. Но есть еще связь с эмоциональным центром. Он может наложить вето или, наоборот, протолкнуть какой-то вариант.
- Бывают ли ситуации, когда мозг решил уже всё за нас?
В определенной степени, можно ответить «да». Были эксперименты, когда исследователи показывали людям конфеты, потом говорили их цену и предлагали купить. И всё это время наблюдали реакцию в прилежащем ядре. Если активность в нем была изначально высокой, то была велика вероятность, что человек примет решение о покупке, даже до того, как ему покажут цену и предложат сделать выбор. Принимаем ли мы решение или всё предопределено? Я бы оставила вопрос открытым.
Несчастная судьба многих людей - следствие несделанного ими выбора.
Они ни живые, ни мертвые. Жизнь оказывается бременем, бесцельным занятием, а дела - лишь средством защиты от мук бытия в царстве теней.
(Э. Фромм)
Скажите, вам когда-нибудь приходилось делать выбор?
Глупый вопрос, правда?
Понятно, что каждому приходилось делать определенный выбор очень часто, а порой, даже слишком часто.
Каждый, кто делал сложный выбор хоть раз, знает, что это не самая простая штука.
Научить человека делать правильный выбор невозможно и не нужно.
Вопрос лишь в том, чтобы человек понимал, где есть собственно Выбор, а где есть Единственно Верное Решение, а “выбор” - это лишь иллюзорная стена перед ним, создающая “подвешенность” и неясность в какой-либо ситуации.
Обратите внимание, что, когда вы сталкиваетесь с какой-то неоднозначной ситуацией, которая требует от вас взвешенного решения, то ваше внутреннее напряжение (или даже страдание) возникает именно от того, что вы оказываетесь в неком подвешенном состоянии - состоянии хаоса. Встретив в свою очередь уже этот хаос, вы отказываетесь его качественно решить.
Это очень важный момент: Страдание возникает, когда человек отказывается совершить выбор.
Вот это и есть настоящая психологическая проблема — внутреннее противоречие, столкновение противоположных желаний, ни от одного из которых человек не может или не хочет полностью отказываться.
Помните, что не получится одновременно простить и отомстить. Не получится сбежать от одиночества к друзьям и одновременно сохранить иллюзию своей силы и независимости. Не получится одновременно вернуть человека и сохранить свою неприступную позу. Но всегда можно сделать что-то одно - а именно принять Единственно Верное решение, и тут же весь хаос остановится и ваша жизнь тут же пойдет дальше.
Странно выходит, но мы будем рассуждать в результате даже не совсем о выборе, а скорее о том, что этот Выбор может нам делать, и в частности плохого.
Самое же главное - это предвидеть ловушки, которые создаются Иллюзорным выбором.
Начнем как всегда с примера, чтобы понять суть нашего разговора.
Собака сидит около стола, вы — за столом, на столе — бутерброд. Собака хочет стащить бутерброд, но понимает, что ее накажут. И вот она сидит-сидит между двух огней и вдруг начинает остервенело чесать за ухом. Она не может ни остаться безучастной, ни среагировать и выбирает третий путь, который к делу то уже и не относится совсем.
Это смещенная активность — занятие делом, напрямую не относящимся к тому, что вам действительно нужно. Это то, что загнано в щель между биологической («хочу») и социальной («надо») мотивацией. Писатели, скажем, начинают писать совсем не то, что должны, фотографы — снимать что-то не относящееся к заказу.
Но наш Петр почему-то не выполняет настойчивые рекомендации своей жены.
Мозг Петра начинает рассуждать о том, что можно смотреть в телевизор, а можно смотреть в стену. Делая (иллюзорный) выбор между стеной и телевизором, Петр, разумеется, выбирает телевизор. При этом Петр закончит свои рассуждения на этом. Выбор сделан, выбор логичен - смотреть телевизор лучше, чем стену.
В этом выборе не было предложений жены, потому что ими трудно воспользоваться нашему Петру в данный момент, вместо этой скукотищи он сделал иллюзорный выбор, в котором он выбрал то, чем и хотел (или считал нужным) заниматься.
В данном примере видно как человек любит создавать себе оправдания на свою слабость. Мозг всегда найдет и подскажет нам Выбор Без Выбора того, что проще и легче, но совсем не обязательно это будет лучшим решением из вообще всех возможных вариантов.
Когда мы принимаем какое-то решение, мы часто вместо того, чтобы окинуть всю картину целиком, можем лишь ограничиться тем, что то, что мы собрались делать - это лучше, чем что-то другое и на этом все (как в нашем примере с Петром).
Рассмотрим теперь пример с девушкой по имени Таня.
Девушка Таня очень любит молочный шоколад, но при этом хочет сесть на диету. Шоколад и диета не очень то совместимы, значит, придется нашей Танечке делать выбор. Казалось бы, Таня может либо есть любимый молочный шоколад дальше и забыть о диете, либо сесть на диету и забыть о любимом молочном шоколаде.
Вместо этого Таня, может, исхитрившись (и сделав иллюзорный выбор), сесть на шоколадную диету, т.е., не совершая никакого реального выбора из изначальных решений, все-таки совершить совершенно другой выбор, который правда может привести ее через определенное время к сахарному диабету.
Как вариант, наша Таня может вообще, не заморачиваясь сильно с реальным выбором, найти случайную статью в поисковике о том, что шоколад диете вообще никак не мешает и с улыбкой на лице начать активно худеть с шоколадом в руке.
Человек встречает реальный выбор, который его не устраивает, закрывает на него глаза и находит из неизвестно откуда неизвестно какое решение, которое с реальной ситуацией может и не иметь ничего общего.
Хитрые родители иногда говорят своему ребенку: “Ты сделаешь уроки до обеда или после обеда?”
Они дают ему выбор лишь о времени выполнения уроков, не давая ему принять самостоятельное решение о необходимости самостоятельно выполнять свои собственные уроки.
Из подобных ситуаций “легких внушений” очень часто растут длинные и ветвистые корешки и корни.
В дальнейшем человек говорит себе, что “я выполню работу завтра или послезавтра, ну вообщем когда-нибудь - выбор то у меня есть - целая неделя!”. Неделя подходит к концу, а ни одного Решения из богатого Выбора сделано не было.
Многие бы удивились, узнав, что они очень часто поступают точно также как Петр и другие люди из наших примеров.
Человеку нужно решить какую-то задачу, но он очень часто вместо прямого и очевидного решения (которое он знает и совершенно точно уверен, что оно правильное) начинает создавать иллюзорные альтернативные (чаще просто бессмысленно противоположные) варианты этого самого выбора или даже вообще уходить в совершенно другой выбор с новыми данными и вариантами.
А потом получаются бесконечные дилеммы между НАДО И ХОЧУ (с последующим зависанием на месте без какого-либо прогресса), когда нужно было просто начинать что-то делать с НАДО, но подумать как следует над ХОЧУ.
Правильное Решение - это очень часто действительно Выбор, а Выбор - это всегда ИЛИ ИЛИ.
Настоящий выбор всегда подразумевает потерю чего-то другого, пускай и незначительную, но потерю. Очень часто эта относительная потеря того, что является жертвой правильного решения и пугает людей изначально, сбивая их с пути.
“Вот есть что-то плохое, значит обратное ему - это обязательно хорошее!”
Есть Хорошее Правильное Решение, которому не нужна обратная полярность, ибо она может привести вас к усредненному выбору, который уже не будет хорошим на 100%.
Как говорится “Не нужно быть НЕ глупым, чтобы быть умным”.
Все знают, что быть умным, здоровым и счастливым - это очень хорошо и все хотят этого, но подождите… я уверен, что каждый из вас легко назовет преимущества того, чтобы быть глупым, больным и грустным (например, “дураку всегда проще жить”, “больному и грустному чаще мило и приятно сочувствуют” и тд и тп).
Зачем вам иллюзорная вторая чаша весов там, где она не нужна?
Быть счастливым или не быть - это НЕ выбор.
Счастье, мудрость, здоровье - это все единственно правильные решения!
Зачем вам отрицательная энергия там, где у вас пока еще не достаточно положительной?
Люди уверены, что когда им лениво вставать с утра, то они могут проявить силу воли и встать. Но задумайтесь на минуточку… что человек, получается, наделяет Лень в данном случае достаточно большой энергией, у него есть много вторичных выгод, оправданий и фиксаций на этой Лени. Ему необходимо просто решить проблему в том, что заставляет его лениться, чтобы не вызывать у себя постоянно утром странного выбора между Хочу и Надо (где Надо будет “не хочу так рано вставать, но надо на работу”, а Хочу будет “хочу дальше спать, не хочу и не пойду ни на какую работу”).
Ведь постоянно делая такой выбор, человек перестанет в конечном итоге любить свою работу или учебу, потому что она постоянно заставляет его отказываться от Хочу и переступать через себя, осуществляя Надо.
Полностью здоровому и рациональному человеку, который знает, что он хочет, знает куда стремится и знает, для чего он что-то делает не нужно заставлять себя силой воли вставать с утра, он и так знает, что это требуется для его жизни и спокойно (или даже с удовольствием) встает с улыбкой на лице.
Не зря в народе говорят “Кто рано встает - тому Бог подает”. Суть народной мудрости всего лишь в наблюдении за теми людьми, которые рано и легко встают, ведь они всегда успешны, бодры и нацелены на успех.
Вы можете осознать любые скрытые от себя воздействия и непонятные (порой автоматические) решения. Если что-то влияет на вас, вы вполне можете осознать это и устранить влияние этого. Идея скрытого воздействия, которое вы принципиально не можете осознать — выдумка людей, которые совсем не желают вам добра.
Если вам лень вставать утром и вас это озадачивает, подумайте и найдите конкретные причины для этого, как минимум осознайте их, чтобы вы не путали самого себя в том, что работа или учеба совсем плоха, скорее всего, есть куда более частная причина для утренней лени (например, раздражающее положение рабочего места или какой-то злой человек). .
Закон жизни состоит в том, что человек может узнать все действительно значимое для него и что может на него влиять. Иначе оно и не может на него влиять в принципе.
Нет никаких “черных сил”, которые вы не можете почувствовать, исследовать, увидеть и осознать;
вы можете обнаружить природу всего, что ухает и скрипит ночью, если просто пойдете и посмотрите.
Если вы постоянно сталкиваетесь с какими-то нелепыми выборами, вместо того, чтобы спокойно принимать правильные решения; разберитесь с этим хаосом разрозненных мелочей по отдельности, рассмотрите обе грани выбора - решения, подумайте, что вас заставляет думать об обратной (“темной”) стороне этого выбора. Не отрицайте что-то, а просто решите это и прекратите путать себя и сбивать такого хорошего человека как Вы с правильной дороги!
Помните, что никогда не поздно найти свой собственный путь и свое правильное решение в любой ситуации, главная опасность - это страх обернуться назад и сказать себе, что мир, который ты сам для себя выстроил, был иллюзорен и мешал видеть вещи такими, какие они есть на самом деле.
Определите сложности принятия решений. Перечислите вещи, которые осложняют вашу работу. Как только вы увидите проблему, вам будет проще найти решение. Возможно, вы пожелаете классифицировать сложности. Вы можете разделить их на те, которые вы можете преодолеть и те, на которые вы повлиять не в силах. Или вы можете определить краткосрочные и долгосрочные проблемы. Объясните природу ваших сложностей и разницу между ними.
Перечислите источники поддержки. Вы можете недооценивать помощь, которую способны оказать вам друзья, родственники, советники и прочие. Если выяснится, что эту ношу вам придется нести одному, вам придется серьезно попотеть! Тем не менее, когда дело доходит до принятия решений, уверенность в своих силах - то качество, которое следует развивать. Самое главное, чтобы ваши решения были приняты вами.
Подумайте, может все дело в куда более глубоких проблемах. В следующей части статьи мы рассмотрим жизненные проблемы, которые влияют на принятие разумных решений. Эти проблемы развития имеют прямое отношение ко многим сторонам вашей жизни. Если такой вопрос, как единство индивидуальности не решен вовремя, это будет иметь серьезные последствия, касающиеся вашей способности принимать решения.
Чтобы достичь результата, принимайте решения шаг за шагом. Для этого необходимо составить план и реальные сроки выполнения поставленных задач. По существо этим вы и занимаетесь, когда следуете процессу, изложенному в данной статье.
Разработайте интуицию. Интуитивные решения - необходимое дополнение к логической модели процесса принятия решений. Как вы поймете позже, интуиция крайне полезна в некоторых ситуациях, она поможет вам расширить круг возможных альтернатив.
Потратьте время на постановку целей. Решения должны приниматься с оглядкой на долгосрочную перспективу. Если у вас нет четкой цели, вам будет довольно трудно принять разумное решение. Как только вы уясните, какова ваша цель, выбор между несколькими альтернативами станет куда более очевидным. Как говорит Дэвид Кэмпбелл: "Если вы не знаете, куда идете, вы, вероятно, окажетесь не в том месте." В следующей части, мы расскажем вам о важности целей.
Убедитесь в том, что у вас реалистичный взгляд на вещи. Люди очень часто преувеличивают негативную оценку ситуации. Возможно, вам лучше задуматься о том, как будет выглядеть наихудший вариант из возможных, и насколько правдоподобен такой исход. Также убедитесь в том, что вы не смотрите на вещи чересчур позитивно. В своем анализе последствий принимаемых решений важно быть настолько объективным, насколько это возможно.
Примите "волевое решение". У большинства людей взгляд на вещи зависит от настроя. Любая ситуация может восприниматься по-разному, когда вы чувствуете себя сильным и уверенным в себе, и когда вы чувствуете себя незащищенным и вымотанным. Когда вы вынуждены принимать тяжелые решения, попробуйте посмотреть на проблему так, как если бы вы были на высоте в данный момент, пусть даже сейчас вы чувствуете себя иначе. Хотя этому довольно сложно научиться, но такой взгляд на вещи может помочь вам преодолеть свои эмоции, которые не дают вам верно оценить ситуацию. Но это не значит, что вы должны забыть о своих эмоциях; так же не следует позволять эмоциям влиять на ваше решения. В конце концов, чувства переменчивы; неправильные решения исправить крайне сложно.
Каждый день мы принимаем сотни решений и, к сожалению, далеко не все из них правильные. Мы делаем неудачные инвестиции, забываем позаботиться о природе и естественных ресурсах, питаемся некачественной едой… Можно ли как-то этого избежать?
В издательстве МИФ вышла книга «Nudge» , одним из авторов которой является Ричард Талер, получивший в 2017 году Нобелевскую премию «за вклад в исследование поведенческой экономики». Книга подробно рассказывает о том, как мы делаем выбор и как создать условия для принятия правильного решения. Ниже - несколько интересных фактов о привычных для нас стратегиях выбора.
Путь наименьшего сопротивления
Многие делают выбор, требующий наименьших усилий. Поэтому при наличии опции по умолчанию, которая не предполагает каких-либо изменений, большинство людей остановятся на ней. Даже если это невыгодно. Поведенческие тенденции подкрепляются внутренними и внешними указаниями на то, что некий выбранный по умолчанию образ действий нормальный или даже рекомендуемый.
Многие частные компании и государственные организации успешно используют огромный потенциал стандартных опций. Помните про автоматическое продление подписки на журналы? Многие получают таким образом издания, которые даже не открывают. Сотрудники отделов продаж журналов, несомненно, в курсе этого. Скачав программу, придется принять множество решений. Стандартная или выборочная установка? Обычно напротив одной из опций стоит галочка, и, если нужно выбрать другую, потребуется лишний раз щелкнуть мышкой. Из каких соображений исходят поставщики программного обеспечения при создании стандартной установки? Они основываются на двух принципах: удобстве и выгоде. И такие значения «по умолчанию» довольно часто влияют на наш выбор.
Читайте также:
Необоснованный оптимизм
Необоснованный оптимизм часто приводит к крупным провалам. Всё это осложняется тем, что люди проявляют необоснованный оптимизм, даже когда ставки высоки. Около 50% браков заканчиваются разводом, и эта статистика известна большинству. Но в момент церемонии почти все пары верят, что в их случае шанс развода нулевой. Даже те, кто уже разводился! Повторный брак, по остроумному замечанию Сэмюэла Джонсона, «триумф надежды над опытом». То же можно сказать и о предпринимателях, запускающих новый бизнес. В этом деле вероятность неудачного исхода превышает 50%. Желающим открыть свой бизнес (обычно малый - подрядную фирму, ресторан или парикмахерскую) задавали два вопроса: а) как вы оцениваете возможности средней фирмы преуспеть в данной отрасли; б) каковы шансы вашего бизнеса? Самыми распространенными вариантами были 50% и 90% соответственно. Многие на второй вопрос ответили: «100%».
Это распространенная человеческая черта. Она свойственна большинству людей из разных социальных групп. Считая себя неуязвимыми, мы часто не принимаем разумных мер для предотвращения вреда. Приучите себя брать паузу и реалистично смотреть на вещи перед принятием важного решения.
Влияние окружающих
Когда вы видите на экране смеющихся людей, то с большой вероятностью тоже улыбнетесь (не важно, веселый фильм или нет). Зевота также заразительна. Согласно расхожему мнению, если двое живут вместе достаточно долго, то становятся похожими друг на друга. И в этой народной мудрости есть зерно истины. Сходство возникает отчасти из-за одного режима питания - диеты и пищевых привычек. Но в основном супруги попросту копируют мимику друг друга. В самом деле, те пары, в которых люди приобретают схожие черты, обычно счастливые!
Есть две основные формы социального влияния. Для первой важна информация. Большинство думает или делает что-то определенным образом. Их действия и мысли дают нам пример того, как лучше рассуждать или действовать. Вторая подразумевает давление со стороны окружения. Если вас заботит мнение других, то лучше не выделяться из толпы или даже подыгрывать ей, чтобы не вызвать гнев. И как не сложно догадаться, всё это влияет на ваше решение в том или ином вопросе.
