18 августа 2014 г. арбитражный суд Ульяновской области зарегистрировал заявление ООО «Белый Ветер Цифровой» (БВЦ), управляющее одноименным ритейлером, о признании его банкротом. Слушание по делу № А72-10987/2014 (от 18.08.2014) было назначено на 18 сентября.
За месяц до этого наше издание о том, что БВЦ погряз в долгах: судя по документам, опубликованным на сайте московского арбитражного суда, избежать банкротства уже было невозможно. Так, еще в июле суммарная задолженность перед кредиторами, среди которых были и дистрибьюторы ИТ-продукции (РОСКО, diHouse, «Ресурс-Медиа» и др.), составляла сотни миллионов рублей.
«...„Белый ветер Цифровой“ и раньше допускал просрочки платежей за поставки техники, но в начале 2014 г. ситуация ухудшилась», — об этом гендиректор diHouse Юрий Родный сообщил газете «Ведомости» . По его словам, долг, который его компания пытается взыскать через суд, накопился в течение первой половины 2014 г.
Справедливости ради скажем, что на сайте московского арбитражного суда есть информация и о прекращении дел в связи с достижением сторонами мирового соглашения. Но желающих вернуть «свое» и, как следствие, предъявляющих претензии к БВЦ меньше не становится.
Несомненно, уход с рынка такого крупного игрока, как БВЦ, - явление заметное. Но это не единственная причина, по которой это событие получило номинацию «Банкротство года». Увы, но, как считают представители некоторых российских дистрибьюторов, это банкротство будет далеко не единственным в череде подобных дел.
Вот как прокомментировал сложившуюся ситуацию старший вице-президент и генеральный менеджер компании «Марвел-Дистрибуция» Константин Шляхов в . «На мой взгляд, нас может ожидать очередная волна „плохих дебиторов“. Сейчас все обсуждают банкротство компании „Белый Ветер“. Но ведь это не единичный случай. Проблема некоторых игроков рынка в том, что они долгие годы были убыточными: менеджмент рисовал собственникам радужные перспективы компании и просил „еще немного потерпеть“. И пока рынок рос, в скорую прибыль еще как-то верилось. Но в 2013 г. рынок упал, и это падение продолжается до сих пор. Мало того, нас ждет еще минимум два трудных года. Понятно, что терпение собственников таких компаний рано или поздно лопнет...
Кроме того, на рынке сейчас немало проектов, которые создавались „на продажу“, т. е. их модель бизнеса изначально ориентировалась на захват доли рынка, а не на прибыль. У них нет задачи заработать. Им надо быстро „раскрутиться“ и продаться. Но в ближайшее время их вряд ли кто-то купит, а значит, эти игроки могут уйти с рынка. И к сожалению, некоторые из них сделают это не совсем корректно. Хотя надо сказать и о других примерах. Вот питерская компания „РиК“, стаж на рынке которой более 20 лет. Ее собственники, посчитав, что им проще закрыть компанию и заняться другим делом, чем продолжать поддерживать неперспективную модель бизнеса, ушли с рынка цивилизованно. Понятно, что раз принято решение закрыть бизнес, то и полностью расплатиться со всеми невозможно. Но по крайней мере люди не прятались, не банкротили компанию - они переговорили со всеми кредиторами и в той или иной степени удовлетворили претензии основных».
Игроки ИТ-рынка уже в открытую обсуждают не только и не столько банкротство БВЦ, сколько то, кто же станет следующим. А в том, что таковой обязательно появится, уже мало кто сомневается.
Так, в компании MICS отмечают, что в наступившие тяжелые времена возрастают . И хотя наученные опытом 2008-2009 гг. дистрибьюторы стали более взвешенно проводить свою финансовую политику, нынешний кризис заставляет еще внимательнее следить за ситуацией. На рынке началась очередная волна банкротств.
«Основная проблема в том, что многие клиенты, не выдерживая конкуренции, разоряются, - говорит Сергей Ицков , руководителя департамента продаж MICS. - И здесь важно быть в курсе событий. ...Конечно, финансовая дисциплина ужесточилась. Проводим больше проверок при предоставлении кредита, блокируем отгрузки должникам, используем дополнительные схемы защиты».
А вот Георгий Генс, президент ЛАНИТ, начал свое выступление «ИТ-стратегия в современных экономических условиях» на с констатации того, что ситуация на рынке сейчас серьезная. Конечно, нужно продолжать работу, искать новые точки роста, но в кризис на первый план выходит иная задача - не обанкротиться. При этом он обратил внимание на то, что банкротства отдельных компаний создают проблемы не только для них самих, но и для их партнеров и даже для всего рынка. Он назвал конкретные примеры и отметил, что число потенциальных банкротов на ИТ-рынке достаточно велико: «Многие привыкли к определенным схемам кредитования по определенным расценкам, нарушение этих условий (тут обычно инициатором является банк-кредитор, который вынужден так делать в новых экономических условиях) довольно быстро приводит к финансовому краху получателя кредитов».
В частности, Георгий Генс привел в пример все тот же . По словам руководителя ЛАНИТа, долг БВЦ превышает прибыль, полученную от сотрудничества с ним за все годы. Георгий Генс не стал останавливаться на подробностях, но известно, что эта розничная сеть .
И ведь, как уже было сказано выше, diHouse - далеко не единственный дистрибьютор, который пытается получить свои деньги с этого должника. Неужели предыдущий кризис ничему не научил игроков рынка? А ведь в конце 2009 г. на круглом столе, который прошел в редакции нашего издания, руководители компаний , призванных не допустить лавинообразного роста числа «плохих дебиторов».
В выписке из Единого государственного реестра юридических лиц указано: ООО «Белый Ветер Цифровой» имеет 19 филиалов, расположенных в следующих областях: Московской, Новосибирской, Нижегородской, Оренбургской, Ярославской, Свердловской, Калужской, Челябинской, Ростовской, Пензенской, Самарской, Вологодской, Омской, а также в республиках Татарстан и Адыгея.
А согласно представленным в материалах судебного дела данным, основные средства ООО «Белый Ветер Цифровой» находятся в городах: Калуга, Москва, Санкт-Петербург, Новосибирск, Тамбов, Оренбург, Самара, Ярославль, Сургут, Королёв, Волгоград, Краснознамёнск, Зеленоград, Ростов, Сыктывкар, Череповец, Красногорск, Уфа, Подольск, Пенза, Казань, Магнитогорск, Долгопрудный, Тюмень, Кемерово, Мытищи, Рязань, Череповец, Таганрог, Нижний Новгород, Екатеринбург, Казань, Омск, Воронеж, Чебоксары, Тула, Краснодар, Саратов, Тольятти, Рязань, Ростов-на-Дону, Орёл, Реутов, Дзержинск, Балашиха, Сургут, Пушкино, Клин, Сергиев Посад, Набережные Челны, Волоколамск, Дмитров, Электросталь и в республике Адыгея.
И вот опять. С одним (пусть не самым мелким, но все-таки с одним) клиентом судятся почти все дистрибьюторы, работающие с розничными продавцами. А что дальше? Ведь на рынке работает не один БВЦ, а дистрибьюторы, как отмечает Константин Шляхов, вынуждены кредитовать большую часть партнеров (особенно региональных): «При этом понятно, что мы имеем полную информацию о топ-200 своих партнеров, но знать также хорошо ситуацию в 4–6 тыс. компаний невозможно. Поэтому мы кредитуем не всех, а только около 1 тыс. Наименьший риск для нас представляют компании, работающие с СМБ-клиентами. Во-первых, потому что это все-таки „корпоратив“, и пока на этом рынке не было таких шумных банкротств, таких как в ритейле. ...С розницей все намного хуже. Во-первых, компания может быть уже банкротом и продолжать работать: это своего рода „пирамида“ - благодаря постоянному притоку денег игрок по-прежнему платит поставщикам. И вдруг в какой-то момент говорит: „всё!“. Это означает, что у них уже ничего нет: нет заказчиков, которые им должны, не осталось товара, который можно было бы забрать (а если и остался, то уже заложен банкам), нет недвижимости (все площади взяты в аренду). Поэтому кредитовать розницу гораздо рискованнее, чем партнеров, работающих с корпоративным клиентом».
Но в случае с БВЦ как-то не верится, что абсолютно все поставщики не знали о том, что финансовая ситуация в компании не самая благоприятная...
Знали, понимали, но надеялись...
И в связи с этим в преддверии нового года хочется пожелать всем российским ИТ-игрокам, во-первых, чтобы их надежды сбылись. Пусть все и всегда с честью выходят из неприятных ситуаций, а еще лучше, чтобы они никогда в эти ситуации не попадали.
А второе пожелание - пусть это «банкротство года» будет единственным. И все те не менее заметные судебные процессы, которые начаты в этом году в отношении других ИТ-компаний, закончатся как можно скорее и без потерь для рынка.
Юрий Дубовицкий о банкротстве «Белого Ветра»
Массовое закрытие в 2014 г. по всей стране магазинов «Белого Ветра» и начало процедуры банкротства компании заставляет задуматься: что же произошло? В чем причина краха пионера российского компьютерного, а затем и цифрового ритейла?
Начнем с того, что финансовое положение «Белого Ветра» весной 2014 г. было, конечно же, плачевное, но не намного хуже, чем у некоторых других, до сих пор здравствующих компаний. Увы, уходящий год оказался очень тяжелым для российского ритейла (еще, слава Богу, радикальное падение рубля поддержало осенний потребительский спрос). Но владельцы иных компаний готовы бороться, пытаются изменить ситуацию. Акционеры же «Белого Ветра» (банковские структуры Казани) устали, потеряли терпение, утратили веру в свою способность что-то изменить.
Наступающий 2015 г. может стать еще более урожайным на смерти ритейл-компаний. И в этом контексте тем более важно разобраться, как же это произошло. Что привело к краху некогда знаменитую компанию? Чтобы ответить на этот вопрос, начинать нужно с самого начала.
Однажды журнал «Афиша» составил портрет парней, которых любят современные девчонки: тех, кто занимается спортом в таких-то фитнес-центрах, кофе пьет в таких-то кофейнях, водит танцевать любимых в такие-то клубы, а цифровую технику обязательно покупает в «Белом Ветре». По сути это было признание культового статуса магазинов сети.
Этот культовый статус прочно закрепился за «Белым Ветром» уже в 90-е годы. И не на пустом месте. Действительно, качество обслуживания консультантами сети на голову превосходило всех конкурентов, было максимально комфортным как для бабушек, так и для ИТ-специалистов. В качество работы с клиентами вкладывались все силы, все ресурсы. Как пример можно привести тот факт, что при создании первого в отрасли call-центра в него переводились не аккуратные девочки, а лучшие продавцы-консультанты сети, ведь продать по телефону сложнее, чем при личном визуальном контакте.
Задача - опережать время - с первого дня была главной для компании. Непрерывно учась у лучших коллег из Европы, Америки и Азии, "Белый Ветер" все время что-то придумывал, что-то изобретал, чтобы работать на жестком конкурентном рынке отдельно, в одиночестве, ни на кого не похожим.
Пока все торговали как-то странно - в подвалах или лабораториях бывших НИИ, «Белый Ветер» первым начал открывать современные магазины мирового уровня. Когда все торговали через прилавок, стали налаживать невиданное в отрасли самообслуживание. «Белый Ветер» первым стал торговать «ассортиментом без границ», привозя под заказ любую компьютерную технику из любого уголка мира. И первым же внедрил в стране бонусную систему лояльности.
Сейчас уже все это забыли, но именно в магазинах сети еще в первой половине 90-х впервые в российской рознице в продаже появились столь любимые ныне компьютеры Apple.
При этом все новшества дополнялись высочайшей производительностью труда, сеть демонстрировала рекордные показатели выработки на квадратный метр и на одного продавца.
А когда на горизонте только замаячила цифровая эпоха, «Белый Ветер» переоделся из компьютерного магазина в «ЦИФРОВОЙ», как бы пытаясь забронировать целый сегмент рынка, ведь бывают же книжный, обувной...
С 2010 г. началось падение, компания покатилась в пропасть. За эти годы в «Белом Ветре» сменилось аж четыре генеральных директора. Председатели Совета директоров тоже менялись, как в калейдоскопе.
Акционеры, находясь в 808 км от штаб-квартиры компании, вероятно, были растеряны и не знали что делать. Таким образом, власть в компании полностью перешла в руки топ-менеджмента, который распорядился ею, мягко говоря, не лучшим образом.
Последний генеральный директор, будучи человеком с чрезмерными амбициями и нездоровым азартом, зацикленный на самопиаре, боясь быть снятым так же быстро, как и все его предшественники, решил поразить своих акционеров невиданной активностью и открыть в короткий промежуток времени столько магазинов, сколько компания открыла за всю свою более чем двадцатилетнюю историю. И несмотря на то, что соответствующих требованиям «Белого Ветра» торговых центров в стране не хватало, как не хватало даже нужного количества подходящих городов, задача открывать один новый магазин каждую неделю не снималась и с фанатизмом, заслуживающим другого применения, реализовывалась.
Денег на решение этой задачи не было, все больше и больше привлекались дополнительные финансовые ресурсы. Долговая нагрузка окончательно перестала соответствовать объему операций и уровню прибыли.
При этом постоянно менялись поставщики торгового и охранного оборудования, ремонтные подрядчики: так подворовывать сподручнее, шептались сотрудники компании. Кстати, говоря о возможных злоупотреблениях (а как без этого, если нет должного контроля), работники сети рассказывают, что менеджмент врал почти всем: поставщикам, чтобы продолжали отгружать товар, банкам, чтобы продолжали финансировать, да и самим акционерам, чтобы не уволили.
Да еще решили провести кардинальный ребрендинг, откреститься от «ЦИФРОВОГО» и начать продавать холодильники да пылесосы.
За короткое время бренд растоптали («Белый Ветер» перестал быть «ЦИФРОВЫМ»), позиционирование оказалось окончательно размыто («Белый Ветер» перестал быть, по сути, «Белым Ветром»).
Таким образом, самую первую в стране компанию в области электронного ритейла похоронили несколько топ-менеджеров, ведомых генеральным директором и директором по маркетингу, при полном попустительстве акционеров и отсутствии ответственного и квалифицированного Совета директоров.
По сути, за короткий срок в компании была уничтожена одна из лучших команд российского ритейла, "Белый ветер" утратил лидерство и положение пионера индустрии, ничего нового и современного рынку и потребителям не предлагая.
Меньше чем за два года количество магазинов сети увеличилось более чем в два раза. При этом расходы на аренду существенно выросли, как и расходы на персонал и обслуживание долга. Но маржинальность бизнеса не изменилась, а оборот вырос только на 12%...
Как говорится, комментарии излишни.
Очень горький, грустный для меня и поучительный для других кейс стремительной гибели лидера индустрии.
Какие выводы должны сделать другие компании перед угрозами банкротства на сверхконкурентном рынке в условиях не самой лучшей потребительской конъюнктуры?
- Нужно уметь постоянно меняться и отвечать на вызовы рынка.
- Непростителен дефицит нужных своевременных решений (особенно в наши дни в области электронной коммерции) в отсутствие эффективного брендинга, внятного позиционирования и четкой отстройки от конкурентов.
- Нельзя увлекаться неадекватным и непросчитанным развитием сети.
- Нельзя терять качество отбора локаций для пунктов продаж.
- Преступно выращивать долговую нагрузку, не подкрепленную необходимой эффективностью бизнеса.
- Смертельно опасно снижать уровень корпоративного управления, излишне доверять менеджменту, особенно в отсутствие профессионального Совета директоров и Наблюдательного совета.
- Недопустима ситуация, когда основные управленческие решения должным образом не защищаются.
- Недальновидно концентрироваться на валовых показателях работы, а не на капитализации бизнеса.
Все это вполне банальные истины. Но строгое соблюдение этих правил поможет избежать участи «Белого Ветра», еще вчера бывшего на вершине, а сегодня пополнившего мартиролог российского ритейла.
Некоторых это удивило, но для тех кто в теме
новость не была неожиданной. Есть все основания полагать, что
следом как яблоки осенью с дерева
посыпятся
многие подобные конторы. Можно даже
принимать ставки кто будет следующим. Причины просты до безобразия
– тотальные непрофессионализм, неэффективность и раздолбайство. Я
давно и неоднократно писал о том, что там, где у буржуев работает
несколько человек, у нас работают десятки, где у их несколко
десятков, у нас сотни и т.д.
Думаю, что читателям блога будет интересна инсайдерская
история о том, как шёл ко дну «Белый Ветер», рассказанная человеком
который много лет проработал в этом самом «Белом Ветре», где
очень любили заседать, надев оранжевые
футболки
.
...На самом деле, повезло тому, кто успел ещё
поработать с основателем компании, Юрием Аркадьевичем Дубовицким.
Он с нуля сделал компанию и её эффективность на тот момент была
супер-потрясающей. Они предлагали любой
товар, даже того,
которого не было на полках. Было мощное обучение продавцов.
Дубовицкий лично курировал и отслеживал каждую мелочь сам, будь то
книжки с информационными анкетами для продавцов, определённую
выкладку товара или ограничители открывания дверей на складе. Его
интересовало всё! Поэтому считалась каждая копейка, а на
собеседование на ключевую вакансию в офисе люди проходили
исключительно через его кабинет.
В 2009 году компания была продана инвесторам из Казани. На тот
момент всем казалось это новым этапом развития, тем более именно в
том году и грянул кризис.
Про@бов было не просто много, а чудовищно много. Здесь можно лишь
рассказать о тех вещах, которые были видны всем, почему-то, кроме
владельцев. Причем, про@бы были самыми разнообразными - и опять же,
никто не нёс никакой ответственности. Например, открывали магазин в
Набережных Челнах в новом районе (с маргинальным населением) на 500
кв. метров - угрохали 8 млн. на магазин (2009 год) - и ничего. Два
месяца платили аренду и зарплату. Продаж ноль, зато какие «потоки
освоены»! Точно такая же ситуация и с другими центрами. В Москве,
например, в торговом центре «Золотой Вавилон» на проспекте Мира был
открыт магазин на 700 метров с договором на 10 лет без права
расторжения
. Магазин за год ушёл в минус на 15 млн. Заплатили
огромный штраф (около 3 млн. рублей), чтобы расторгнуть договор.
Почему-то, при наличии целого юридического отдела, этот пункт в
договоре никто не заметил.
Электроника довольно быстро портящаяся субстанция. Если вовремя не
продать определённую модель, то через полгода она устаревает. Тем
не менее, на складах даже в 2014 году были паллеты (!!!) товара
2005 года. Коммерческий директор мотивировал отказ продажи такого
старья тем, что заявлял: «Кто компенсирует мне цену закупки?»
Естественно, в 2012 году покупать видеокарту nVidia 780 GTX за
15000 рублей дураков не находилось. Таким образом, оборотные
средства плавно умножались на арендную плату на складах. Идея с
тем, чтобы продавать на Савеловском рынке «по пять рублей пучок»
была прекрасной, но с её реализацией были явные проблемы. Да,
именно из-за чудовищной бюрократизации.
Отдельно нужно остановиться на кадрах. Конечно же, в 2009 году
компания держалась именно на тех людях, которые работали с
Дубовицким. Именно они сохраняли тот запас прочности и дух
лидерства. Постепенно люди увольнялись, а кадры пополнялись
чудовищными непрофессионалами, откровенными мошенниками и
приспособленцами. Например, последний директор по маркетингу вместо
того, чтобы заниматься маркетинговыми исследованиями, рекламными
акциями и так далее, с энтузиазмом бросился менять стиль магазинов
(не имея ни врождённого вкуса, ни специализированного образования).
Была заказана концепция у сторонней компании за 1 млн. рублей (при
наличии дизайнерского и строительного отделов). Зато стоимость
оборудования магазина выросла ровно на 100% (увеличившись с 1.5
млн. рубей до 3 млн.).
Предпоследний генеральный директор выписывал себе сумасшедшие
премии (при маржинальности бизнеса в 5-10 процентов) - построил
дом, родил сына и вырастил дерево. Что не мешало ему пускать пыль в
глаза собственнику, как мантру повторяя заклинание EBITDA.
Последний директор был всего лишь месяц, но успел-таки оформить
себе премию в 6 млн. рублей.
Сколько бездарей и бездельников было в офисе! Там, где мог
справиться один человек, набирался штат и формировался отдел. Была
даже «специально обученная» девушка, которая считала чеки на
бензин. Исключительно! Одних СБшников было человек 20. Чем они
занимались? Они ловили мелких воришек, которые выносили диски от
Play Station, а сами оформляли подряды на поставку антикражного
оборудования с чудовищными откатами. Или на инвесткомитетах
проводили «правильных» подрядчиков.
Люди старались продавать места субарендаторам (Sony, Samsung и
Apple), а коммерсанты отдела продаж конвертировали скидки от этих
субарендаторов в товар, который проводили «налево». Про то, как
завалили ТВ-категорию хохотали все вменяемые люди. Продавцы
требовали ТВ в магазине, ибо на них был высочайший спрос. Но
правильные коммерсанты работают с правильными поставщиками, не так
ли? Правильные поставщики намеренно закупали ТВ с диагональю 26
дюймов, когда спрос был именно на 32 или 40! В магазинах на всех
полках стояла акустика, а покупателям она была абсолютно не
нужна.
В тех торговых центрах, где магазин был нужен физически, его не
открывали. А там, где трафик никакой, у людей нет денег - открывали
магазины по 300 метров. Интернет-направление начали осваивать
где-то году в 2012, при том, что сам сайт имел примитивнейшую
структуру.
А корпоративные поездки и пьянки в Турциях, Мексиках,
Иорданиях?
Трудно сказать, кто выбирал всех этих директоров. Если собственник
считает, что любой «попка» может управлять бизнесом, лишь был бы
спрос на рынке, то тогда прямая ответственность именно собственника
за полученный результат. Ведь даже со стороны было видно, что
руководство занимается исключительно своим благополучием, рисуя
графики, меняя вывески и т.д. Finita la comedia...
Special thanks to ....
Сохранено
«Целеустремленность много стоит. Особенно в цифровых технологиях» — так объясняет свой выбор Сергей Моисеев , директор по развитию бизнеса Dell в России. Поддерживает коллегу и Александр Чуб , глава представительства 3Com в России и СНГ: «Юрий Дубовицкий - один из немногих, кто добился системного успеха в компьютерном/цифровом ретейле. С большим уважением отношусь к его победе». Сергей Гирдин , президент группы компаний «Марвел», также напоминает об успехах этого лауреата: «Дубовицкий - «передовик» ИТ-розницы, компания, которую он возглавляет, - один из немногих успешных примеров создания бизнеса на продажу».
А Феликс Гликман говорит просто: «Юрий Дубовицкий - один из самых уважаемых мною за ум и профессионализм старожилов рынка».
Юрий Дубовицкий отвечает на вопросы CRN/RE.
CRN/RE: Каков ваш стиль руководства?
Юрий Дубовицкий: Руководство компанией, как и вообще руководящая работа в бизнесе, - материя творческая. Скучно быть актером, исповедующим только одно амплуа. Кем быть, травести или героем-любовником, определяют бизнес-задачи или этап развития компании.
CRN/RE: Какими основными чертами характера должен обладать руководитель компании?
Ю. Д.: В первую очередь - любопытство. К тому же желательно быть «спортсменом» - должен быть важен результат. Будет интересно - будут и результаты. Если скучно - лучше продать бизнес и создать другой.
CRN/RE: Есть ли у российского ИТ-бизнеса какие-то особенности: должен ли руководитель ИТ-компании отличаться от руководителя не ИТ-компании или от руководителя иностранной ИТ-компании?
Ю. Д.: Я думаю, что и вопрос, и сама тема - от лукавого. Есть понятие предпринимательство, и предприимчивому человеку (а еще желательно умному и внимательному к мелочам) все равно, в какой компании работать. Да, есть особенности, но говорить о них серьезно не стоит. Предпринимательство - это работа с мелочами. Бес всегда в мелочах.
CRN/RE: Какие принципы работы компании вы считаете основными?
Ю. Д.: Библейские.
CRN/RE: Ваше хобби?
Ю. Д.: Насыщение энциклопедического интереса к жизни.
Справка о компании
Год основания - 1991-й.
Количество сотрудников - 2 тыс.
Структура оборота в 2007 г.: розница 100%.
Состояние бизнеса по итогам 2006-2007 гг. Рост оборота в 2007 г. по сравнению с 2006 г. составил 52%. При этом в 2006 г. оборот увеличился по сравнению с 2005 г. на 56%.
Филиалы и представительства. Компания открыла девять филиалов: в Казани, Калуге, Нижнем Новгороде, Новосибирске, Ростове-на-Дону, Самаре, Санкт-Петербурге, Челябинске, Ярославле (указаны в алфавитном порядке).
Розничные магазины. У компании 75 магазинов: в Москве и Московской области, Санкт-Петербурге, Пскове, Казани, Набережных Челнах, Нижнекамске, Ярославле, Калуге, Нижнем Новгороде, Самаре, Ростове-на-Дону, Волгограде, Тольятти, Липецке, Челябинске и Новосибирске.
Награды, полученные от вендоров, в 2006–2007 гг. Gold Partner компании ASUSteK (2006), Gold Partner компании Foxconn (2006, 2007), Лучший ретейлер компании Corel (2007), Golden Partner компании BenQ (2006), «серебряный» розничный партнер HP (2006), Silver Resale Partner копании ZyXEL (2007), Retail Premier Partner компании «Лаборатория Касперского» (2007), Best Sell-Out компании Lenovo (2007).
Основные события 2006–2007 гг. Для дальнейшего интенсивного развития, предусматривающего существенный рост размеров сети (в три раза в течение ближайших трех лет), в июле 2007 г. компания привлекла инвестиционного партнера. Им стал фонд прямых инвестиций Volga River One Capital Partners L.P., рассматривающий ретейл в качестве одного из стратегических секторов для инвестирования. Фонд, в свою очередь, привлек для приобретения компании «Белый Ветер ЦИФРОВОЙ» стратегического партнера - компанию DOMO, управляющую одноименной торговой сетью бытовой техники и электроники.
Привлечение инвестиционного партнера и рост количества магазинов с 26 (январь 2006 г.) до 75 (июль 2008 г.) можно отнести, по мнению Юрия Дубовицкого, к числу основных достижений компании в 2006–2007 гг.
При этом он признается: «Открытие новых магазинов происходит не такими быстрыми темпами, как было запланировано, в связи с тем, что девелоперы, особенно в регионах, не всегда четко следуют заявленным планам открытия торговых центров».
В соответствии со стратегией развития сети компания намерена до конца 2008 г. открыть 50 новых магазинов при сохранении позитивной динамики основных показателей. В 2010 г. количество магазинов планируется довести до 200.
Цифровой рЕтейлер, близкий к группе Роберта Мусина, ушел из Татарстана по-английски
Сегодня в Казани закрылись магазины ретейлера «Белый ветер цифровой». Как стало известно корреспондентам «БИЗНЕС Online», ночью технику вывезли из ТРК «Тандем», на наших глазах опечатали магазины в ТК «Кольцо». На прошлой неделе был закрыт единственный магазин в Набережных Челнах (всего в России около 200 магазинов). При этом компания подала в Арбитражный суд заявление о банкротстве - долги составляют 7,2 млрд. рублей. Тем временем эксперты нашего издания назвали причиной неудачи ретейлера сосредоточение на слишком узкой нише и негибкую политику в online-продажах.
В ТАТАРСТАНЕ ПРЕКРАТИЛСЯ «БЕЛЫЙ ВЕТЕР»
Сегодня в Казани в ТЦ «Кольцо» был закрыт магазин бытовой техники «Белый ветер цифровой». Каких-либо объявлений на двери магазина не было, охранник торгового центра рассказал газете «БИЗНЕС Online», что еще вчера он работал, а сегодня просто не открылся. Корреспондент нашей газеты стал свидетелем, как сотрудники магазина собирали, судя по всему, свои вещи - товар для продажи оставался стоять на витринах. Вскоре те же самые охранники, очевидно, получив указание, опечатали двери магазина.
Закрытым оказался магазин и в ТК «Тандем», откуда, по словам работников соседних павильонов, технику вывезли еще ночью. В отличие от «Медиа Маркта», который заблаговременно объявил о распродаже в связи с закрытием своего гипермаркета на Петербургской, «Белый ветер» предпочел свернуть сеть по-английски...
У компании насчитывалось 192 магазина по всей России, причем 75 торговых точек она открыла за прошлый год (сеть основана в 1991 году, занимается продажами компьютеров, бытовой техники и мобильных устройств) . Работали около 2 тыс. человек. В Казани работало три магазина - в ТРК «Кольцо», «Меге» и в торговом центре «Тандем». Еще один магазин был открыт в Набережных Челнах, в ТК «Торговый квартал». Как стало известно «БИЗНЕС Online», в автограде магазин, имея задолженность перед арендодателем, был закрыт еще на прошлой неделе.
Связаться с представителями компании для комментария газете «БИЗНЕС Online» не удалось.
Тем временем сегодня стало известно, что в Арбитражный суд Ульяновской области поступило заявление от ООО «БВЦ» о признании банкротом. По данным на 15 августа, задолженность «БВЦ» составляет 7,2 млрд. рублей, из них 4 млрд. рублей - долг перед поставщиками и подрядчиками, 3,1 млрд. рублей - долг по кредитам и займам и 3,6 млн. рублей - долг по зарплате перед работниками, сообщает федеральный «Коммерсантъ». Погасить задолженность невозможно из-за низкой рентабельности продаж и больших операционных расходов. Первое слушание состоится в суде 18 сентября.
При этом вчера стало известно, что иск к компании в столичный Арбитражный суд подала ЗАО «Сони Электроникс», которая требует взыскать с «Белого ветра» 100,1 млн. рублей задолженности, передает РАПСИ. Как сказано в сообщении, сеть магазинов электроники уже несколько месяцев не платит поставщикам, те, в свою очередь, в массовом порядке подают иски. С начала 2014 года к «Белому ветру цифровому» подано 14 исков о неисполнении обязательств. Общая сумма требований превышает 700 млн. рублей.
ООО «БВЦ» контролируется ООО «Концерн белый ветер», которое, в свою очередь, на 93% принадлежит ООО «Аида и Д», а еще 7% - у кипрской Pricenet Limited. Чистая прибыль по итогам 2012 года, согласно данным «Контур-Фокуса», составила 11 млн. рублей.
В 2007 году контрольный пакет сети «Белый ветер цифровой» у ее основателя московского бизнесмена
Юрия Дубовицкого
выкупил крупный ретейлер бытовой техники - сеть DOMO, которая, в свою очередь, была близка к группе ТФБ и контролировалась пулом собственников, ключевую роль в котором на тот момент играли известный в Татарстане банкир
Роберт Мусин
, директор «Спартака»
Райхат Гарипов
, депутата Госсовет РТ
Антон Сайфутдинов
и его партнер
Эдуард Зиганшин
. Позже состав акционеров казанской группы кардинально несколько раз менялся. Интересно, что долгое время исполнительную дирекцию «Белого ветра» возглавляли москвич из команды Дубовицкого, продолжая курс отца-основателя. А казанцы никогда - ни в момент сделки, ни после - не старались публично афишировать свое присутствие в этом федеральном ретейлере, что, по мнению ряда наблюдателей, могло объясняться сложной структурой собственности и наличием еще каких-то московских акционеров.
«НЕ СМОГ КОНКУРИРОВАТЬ С СЕРЫМИ ИНТЕРНЕТ-КОМПАНИЯМИ?»
Один из представителей ретейлера на условиях анонимности рассказал газете «БИЗНЕС Online», что губительным для «Белового ветра» стало сосредоточение на очень узкой нише - продаже цифровой техники. «Пока рынок очень активно рос, до 2007 - 2008 года, это оправдывало себя, конкуренция в этом сегменте была не очень высокой, рынок рос опережающими темпами, и это было удобно, оплачивалась экспансия и так далее. После 2008 года на этот рынок быстро пришли цифровые сети типа «Евросети» и «Связного», которые стали точно так же продавать ноутбуки, - рассказал источник. - Более того, рынок цифровой техники начал очень быстро сжиматься, потому что рынок ноутбуков, на который делал акцент в том числе «Белый ветер», стал если не падающим, то стагнирующим».
Сказалась конкуренция со стороны крупных сотовых сетей. «Белый ветер» попытался расширить количество магазинов и ассортимент, но к тому моменту он уже просто не воспринимался как место для покупки телевизора или стиральной машины.
«Самая основная причина случившегося в том, что «Белый ветер» одним из последних пришел в online. К тому моменту уже тоже было достаточно тяжело конкурировать со всеми остальными компаниями. Более того, в online очень тяжелая ситуация с серыми интернет-игроками. В принципе, одной из причин можно назвать то, что «Белый ветер» не смог конкурировать с серыми интернет-компаниями, которые не платят налоги и ставят свои ценники иногда на десятки процентов ниже, чем ретейлеры, которые платят налоги. Соответственно, «Яндекс.Маркет» можно назвать потенциальным убийцей «Белого ветра», - отметил источник.
«БЕЛЫЙ ВЕТЕР» БЫЛ НЕ СТОЛЬ ГИБКИМ
Эксперты прокомментировали газете «БИЗНЕС Online» закрытие магазинов «Белый ветер цифровой».
Владимир Иванов - гендиректор ООО «Бизнес-Центр»:
- «Белый ветер цифровой» уже давно находился в тяжелом финансовом положении, это не эффект сегодняшнего дня. В течение долгого времени они занимали узкую нишу на рынке электроники, держали очень узкий сегмент дорогих цифровых аппаратов. Несколько лет назад «Белый ветер цифровой» был продан новому хозяину - татарстанской сети DOMO, которая на сегодняшний день и является его фактическим владельцем. Или можно сказать по другому: фактическими владельцами DOMO и «Белого ветра цифрового» являются одни и те же аффилированные лица.
Проблемы у этой сети были уже давно и давно должны были закончиться банкротством. У них все время были долги перед поставщиками, перед банками. Но нельзя все время жить в кредит, когда расходов больше, чем доходов. Финал будет один - банкротство, полный крах. А вторая причина банкротства, на мой взгляд, заключается в том, что они были ни то ни се. Они не смогли найти свою нишу на рынке. В «М-Видео», DOMO, «Техносиле» и других человек мог прийти и купить все что пожелает: от стиральной машины до телефона. А узкий сегмент не позволяет генерировать большие финансовые потоки.
«Белый ветер цифровой» был менее гибким, в отличие, например, от «Евросети» и «Связного», которые открывали свои магазины везде, чуть ли не на остановках. В Набережных Челнах один магазин компании «Белый ветер цифровой», в «Торговом квартале» - в самом дорогом торговом центре по аренде. А что такое один магазин на весь город? Это практически ноль, люди о нем не знают. Я считаю, что они так и не нашли свою нишу - быть элитарным или массовым магазином. Думаю, что это проблема менеджмента.
Максим Клягин - аналитик УК «Финам Менеджмент»:
Судя по данным в открытом доступе, основным фактором дефолта компании выступает высокая долговая нагрузка, которую в условиях негативных изменений на рынке, сужения спроса и как следствие сокращения продаж и падения рентабельности компания оказалась не в состоянии эффективно обслуживать. Можно предположить, что акционеры, ориентируясь на предыдущую высокую динамику индустрии и значительный потенциал роста, а также учитывая вероятность максимально выгодно выйти из проекта в результате удачной сделки M&A (спрос на крупные профильные активы формировался на высоком уровне в рамках процесса консолидации рынка), проводили стратегию достаточно агрессивного роста. Естественно, преимущественно за счет внешнего финансирования. Это стало ключевым уязвимым моментом. В условиях спада в экономике, оттока ликвидности и повышения ставок, несбалансированный кредитный профиль, видимо, не позволяет провести рефинансирование на приемлемых условиях.
Александр Позднышев - директор аналитического департамента GKFX:
На самом деле «Белый ветер цифровой» является примером того, что бизнес-модель, появившаяся в начале 90-х и успешно работавшая на протяжении едва ли не двух десятков лет, более не актуальна. Рынок ретейла цифровой техники за последние 5 лет изменился и не в пользу «Ветра»: ежегодно продажи интернет-магазинов растут на 30 процентов, их количество и подавно уже не поддается никакой статистике, а все потому, что бизнес-модель у них новая, низкозатратная. Чтобы организовать интернет-магазин, достаточно сделать копеечный сайт и своевременно отвечать на поступающие звонки, никаких затрат на аренду собственной сети продаж со штатом продавцов-консультантов и логистику. По большому счету шоу-румы с гаджетами и консультанты никому не нужны: нынешний потребитель выбирает товар задолго до похода в магазин и имеет о нем полное представление. Да, «Ветер» уже с незапамятных времен организовал собственный интернет-магазин, но продавал товар по ценам сети, да и не мог позволить себе торговать «серыми» аппаратами, которые стоят гораздо дешевле. Сейчас можно смело утверждать, что время сетевых магазинов наподобие «Белого ветра цифрового» уже подходит к концу, так что банкротство его вполне логично и закономерно.
Дина Сайфутдинова - бывший директор по маркетингу компании DOMO:
То, что произошло, стало итогом целого комплекса проблем. Надо учитывать и внешние, и внутренние факторы, которые к этому привели, но совокупность всех этих факторов и привела к таким печальным последствиям. Рынок смарт-электроники, цифровых приборов за последние 7 лет очень сильно изменился. И эти тенденции надо было учитывать заранее, в 2007 - 2008 году, чтобы уже тогда стратегически перестраивать бизнес-модель. А бизнес-модель как была задана Дубовицким, так и не поменялась. Во всяком случае, я этого не увидела. В основном работали над тактическими задачами, а стратегические задачи не решали.
В 2007 - 2008 году в том формате, в каком она была представлена, «Белый ветер цифровой» была компанией-лидером. Она работала в формате Digital, который подразумевал отсутствие бытовой и кухонной техники - холодильников, стиральных машин - и у них у первых появлялись всякие новинки. Не успели о каком-то фотоаппарате или ноутбуке написать - он уже в этом магазине на полке. Продавцы были хорошо обучены, могли рассказать о любом приборе доступным и понятным языком. В большом количестве всегда были представлены аксессуары, что тоже немаловажно для такого формата. И в тот момент они держали рынок, были ньюсмейкерами на этом рынке и начинали развивать интернет-продажи. Было очень много хороших стратегических наработок. Все советы директоров всегда проводились с учетом последних трендов рынка, старались делать прогнозы на ближайшие три-пять лет. В соответствии с этим выстраивалась тактика, переходящая в стратегию. «Белый ветер» большое внимание уделял стратегическим моментам.
К сожалению, в 2007 году я ушла из совета директоров этой компании, куда входила почти год. Команда поменялась. И я не знаю, как потом строилась здесь работа. Но когда буквально две недели назад я по привычке зашла в этот магазин, мне нужен был ультрабук, я была обескуражена. То, что я там увидела, меня просто потрясло. Если раньше «Белый ветер», подчеркивая свое позиционирование эксперта на рынке цифровой техники, имел модельный ряд чуть больше, чем любой другой игрок на этом рынке, то сейчас этот модельный ряд не просто сужен. Этих товаров просто нет. Если ультрабуки представлены только тремя моделями в магазине, который торгует цифровой техникой, то это говорит об очень больших проблемах в компании...
Справка
«Белый ветер цифровой» создан в 1991 году. В 1992 году «Белый ветер» первым познакомил российских потребителей с портативными компьютерами и в течение целого года был единственной российской компанией, предлагавшей своим потребителям в числе прочего ноутбуки. По состоянию на начало 2014 года у сети насчитывалось 192 магазина по всей России. Работали около 2 тыс. человек. Компании принадлежат интернет-магазин www.digital.ru и проект DigitalRuTV на канале YouTube.
«Белый ветер» является обладателем следующих HR премий: The Best Intranet Russia 2009, «Работа года» - премия Mail.ru 2010, «Привлекательный работодатель» 2011, 2012, 2013 - премия SuperJob, «Лучшая компания-работодатель 2013 года» - «Белый ветер» в лонг-листе «Индекс лидерства», «Внутренний HR-бренд года» 2013, hh.ru.
ООО «БВЦ»
Генеральный директор - Аида
Ильясова
.
Уставный капитал: 360 000 100 рублей (на 06.09.2010).
Учредители: ООО «Концерн Белый Ветер».
По итогам 2012 года чистая прибыль составила 11 млн. рублей.
ООО «Концерн белый ветер»
Генеральный директор - Аида
Ильясова
.
Учредители: 93% ООО «Аида и Д», 7% - «Прайснет Лимитед» (Кипр).
По итогам 2012 года чистая прибыль составила 1,2 млн. рублей
В 1983 году окончил МЭИ, в 1986 году получил ученую степень - кандидат технических наук.
Семейное положение: женат, есть дочь.
Хобби: предпринимательская деятельность в других областях бизнеса (издательский бизнес, спортивный бизнес, шоу-бизнес, ресторанный бизнес, автомобильный бизнес).
В 1991 году основал компанию «Белый ветер».
