Рассмотрим некоторые из основных мероприятий, которые повышают эффективность деятельности предприятия.
Реклама является инструментом повышения эффективности. Она направлена на стимулирование сбыта товаров. Цель рекламы - создание благоприятного образа компании, торговой марки или сформировать организационную культуру фирмы.
В любой организации должна вестись оценка эффективности рекламы, так как реклама эффективна только тогда, когда удовлетворяет следующим требованиям:
- - четко формулирует рыночную позицию товара;
- -создает положительный образ;
- -содержит удачную рекламную идею.
Дополнительный товарооборот под воздействием рекламы определятся по формуле: средний товарооборот до рекламного периода*прирост товарооборота после рекламы* количество дней рекламы/100.
Для расчета экономического эффекта можно использовать следующую формулу: товарооборот под воздействием рекламы*торговая надбавка на товар/100.
Реклама используется предприятием для расширения рынка сбыта продукции, для получения большей прибыли. Предприятие часто создают собственные сайты, в которых подробно описывают свою деятельность. Популярным является реклама по телевидению и радио, а также уличных стендах и плакатах.
Техническое перевооружение - комплекс мероприятий по повышению технико-экономических показателей основных средств на основе внедрения передовой техники и технологии, механизации, автоматизации производства, модернизации и замены морально устаревшего и физически изношенного оборудования новым, более производительным.
В деле эффективного управления основными средствами большое значение имеет их обоснованная оценка.
Для оценки основных фондов могут использоваться и натуральные и стоимостные единицы измерения. Натуральное измерение применяется с целью определения технического состава оборудования, производственной мощности составления баланса оборудования. Стоимостная оценка используется для изучения структуры и динамики основных фондов в целом, для начисления их износа (амортизационной стоимости), определения себестоимости и рентабельности производства.
В процессе расширенного воспроизводства основные фонды обновляются и совершенствуются, происходит изменение цен, тарифов. Все это обусловливает необходимость переоценки основных фондов и их оценки по восстановительной стоимости.
Учет морального износа приобретает все большее значение. Появление новых машин, более совершенного оборудования, позволяющих иметь более высокую производительность, лучшие условия обслуживания и эксплуатации, делает целесообразным замену действующих основных фондов еще до их физического износа. Задержка замены морально устаревших основных фондов ведет к тому, что производится более дорогая и худшего качества продукция по сравнению с предприятиями, использующими современные машины и оборудование. Такое положение недопустимо в условиях рыночной конкуренции. Обновление основных средств необходимо для повышения эффективности деятельности предприятия/12/
Для повышения эффективности деятельности предприятия важным мероприятием является мотивация персонала. Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей.
Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.
Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются: высокая текучесть кадров, высокая конфликтность, низкий уровень исполнительской дисциплины, некачественный труд (брак), халатное отношение к труду, сбои в производственном процессе и т.д. Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:
Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы.
Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения.
Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности
Необходимым мероприятием по повышению эффективности деятельности является правильный выбор поставщика. Важность выбора поставщика объясняется не только функционированием на современном рынке большого количества поставщиков одинаковых материальных ресурсов, но и тем, что он должен быть, прежде всего, надежным партнером товаропроизводителя в реализации его стратегии организации производства.
Выбор поставщика осуществляется двумя способами.
Первый способ - анализ возможных вариантов и предложений осуществляет торговый агент предприятия, отвечающий за закупки. Он выбирает поставщика исходя, прежде всего из наиболее низких закупочных цен, делает заказ, следит за его выполнением и старается разрешить возникающие вопросы.
Второй способ заключается в коллегиальном обсуждении возможностей и потребностей в поставках. Анализ проводится как на уровне отдела закупок предприятия, так и на уровне взаимодействия этого отдела с производственным, отделом контроля качества либо отделом сбыта.
Выявление и изучение источников закупки и поставки не является разовым мероприятием, а должно проводиться систематически, базируясь на различных источниках информации.
Большое количество и разнообразие потенциальных поставщиков, требуемых материальных ресурсов приводит к тому, что особое внимание уделяется проблеме выбора тех, которые могли бы с наибольшим эффектом обеспечить успешную производственно-сбытовую деятельность предприятия.
Возможны два направления выбора поставщика:
- 1. Выбор поставщика из числа компаний, которые уже были вашими поставщиками (или являются ими) и с которыми уже установлены деловые отношения. Это облегчает выбор, так как отдел закупок компании располагает точными данными о деятельности этих компаний.
- 2. Выбор нового поставщика в результате поиска и анализа требуемого рынка: рынка, с которым компания уже работает, или совершенно нового рынка (в случае принятия решения о диверсификации деятельности). Для проверки потенциального поставщика часто необходимо много времени и ресурсов, поэтому ее следует осуществлять только в отношении тех поставщиков из небольшого списка, которые действительно имеют серьезный шанс получить большой заказ.
От потенциального поставщика, конкурирующего с существующими, ожидается более высокая эффективность/13/
Критерии выбора поставщика. Критерии оценки и отбора поставщиков материальных ресурсов зависят от требований потребителей системы и могут быть различными:
- 1. Надежность снабжения.
- 2. Качество поставляемой продукции.
- 3. Приемлемая цена.
- 4. Сроки выполнения текущих и экстренных заказов.
- 5. Способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставленного оборудования.
- 6. Психологический климат в трудовом коллективе поставщика.
- 7. Организация управления качеством продукции у поставщика.
- 8. Кредитоспособность и финансовое положение поставщика.
- 9. Репутация и роль в своей отрасли.
- 10. Имидж.
Основные этапы выбора поставщика. Выбор поставщика является одной из основных проблем, возникающих при закупке товара. Рассмотрим основные этапы выбора поставщика:
- 1. Определение и оценка требований покупателей к количеству, качеству, срокам поставки и сервису, прилагаемому к товару.
- 2. Определение типа закупок: установившиеся (постоянные) закупки, модифицированные закупки (в которых меняется поставщик или параметры закупаемых товаров), новые закупки (закупки, связанные с изменением конъюнктуры рынка).
- 3. Анализ поведения рынка. Поставщик может функционировать в различной рыночной среде и типе рынка: монополистическом, олигополистическом, высококонкурентном. Знание и анализ рынка поставщиков помогают персоналу фирмы определить количество возможных поставщиков, позицию на рынке, профессионализм и другие факторы, позволяющие правильно организовать закупки.
- 4. Идентификация всех возможных поставщиков и их предварительная оценка.
- 5. После отбора наиболее подходящих поставщиков продукции происходит окончательный выбор поставщика. При этом используется метод многокритериальной оценки, включающий такие показатели как уровень цены, надежность поставок, качество сопутствующего сервиса и др.
- 6. Реализация процесса поставок конкретной номенклатуры товаров от поставщика посреднической фирме: оформление договорных отношений, передача прав собственности на продукцию, транспортировка, грузопереработка, хранение, складирование и т.п.
- 7. Контроль и оценка выполнения закупок. После завершения процесса доставки должен быть организован входной контроль качества продукции (данная процедура для надежных поставщиков, особенно при применении технологии JIT, может отсутствовать).
Эффективность управления закупками оценивается в результате непрерывного контроля и аудита выполнения условий договоров по срокам, ценам, параметрам поставок, качеству продукции и сервиса/14/
Необоснованные и неконтролируемые затраты - одна из наиболее актуальных проблем большинства компаний. Для снижения затрат необходима четкая программа с целым комплексом мероприятий. Один из важнейших этапов - анализ структуры затрат.
Проиллюстрируем эффект от снижения затрат на примере.
Регламент сокращения производственных затрат группы компаний "Альфа"
Любое использование материалов допускается только при наличии гиперссылки.
Расходы - это только те затраты, которые участвуют в формировании прибыли определенного периода, а оставшаяся часть затрат капитализируется в активах компании в виде готовой продукции, незавершенного производства, остатков полуфабрикатов для собственного потребления, незавершенных объектов капитального строительства, нематериальных активов и т. п. (упрощенная схема на основе стандартов МСФО представлена на рис. 2). Другими словами, расходы - это уменьшение активов или увеличение обязательств, приводящее к уменьшению капитала, не связанному с распределением прибыли между акционерами.
Выплаты - это движение денежных средств, уплаченных за поставляемые ресурсы. Затраты и выплаты различаются на величину изменения запасов и кредиторской задолженности за рассматриваемый период.
Отметим, что все названные понятия следует разграничивать во избежание ряда ошибок. К примеру, контроль расходов на основании информации из отчета о прибылях и убытках не является . При росте запасов готовой продукции и одновременном снижении продаж расходы по данным компании снижаются, а затраты увеличиваются. Однако менеджеры могут несвоевременно отреагировать на эту неблагоприятную ситуацию.
Смешение же терминов «затраты» и «выплаты» приводит к тому, что руководство предприятия пытается управлять затратами путем ограничения выплат кредиторам. Как правило, это влечет за собой увеличение стоимости ресурсов, используемых в производстве (объем затрат), при сохранении их объема, поскольку придется оплатить не только сами ресурсы, но и коммерческий кредит.
Управление затратами компании>>
Мероприятия по снижению затрат
Снижение затрат подразумевает целый комплекс мероприятий.
- Установление связи между системами управления затратами и бюджетного управления.
- Определение перспективных направлений снижения затрат.
- Разработка плана мероприятий по снижению затрат.
Рассмотрим каждый из этих этапов более детально.
Опыт зарубежных компаний показывает, что управление затратами эффективно только при его жесткой увязке с системой бюджетирования. При разработке бюджета предприятие ограничивает размер планируемых затрат и тем самым управляет ими. Бюджет компании можно составлять с использованием нормативов затрат (нормирование), а также путем жесткого ограничения затрат структурных подразделений и установления менеджментом компании лимитов (лимитирование). Как показывает практика, оптимальным является сочетание этих методов: лимитирование применяется к тем статьям затрат, для которых не установлены нормы (коммерческие и общехозяйственные расходы и т. д.). Вместе с тем успешно функционируют предприятия, использующие только нормирование или только лимитирование.
Оправданная экономия. Как безболезненно сократить постоянные затраты
Личный опыт
Андрей Галайда, начальник Управления бюджета АХР компании «Норильский никель»Планирование затрат предприятия - один из наиболее эффективных инструментов управления ими, но, к сожалению, хорошо забытый. Для прогрессивного развития планы предприятия должны быть реальными, но жесткими.
У нас в компании управление затратами начинается на этапе подачи заявок подразделениями на выделение необходимых денежных средств для выполнения задач, поставленных перед ними. Один из эффективных инструментов - коммерческая экспертиза. Специалисты, владеющие ситуацией на рынке, проводят анализ обоснованности заявки в части соответствия ее стоимости приобретаемым товарам (услугам).
Необходимым условием увязки систем бюджетирования и управления затратами является наличие единого органа управления - бюджетного комитета. Для управления затратами наиболее целесообразно сформировать матричную структуру бюджетного комитета, когда каждая статья затрат контролируется как руководителем бюджетного центра, так и руководителем функционального центра (см. рис. 3). Председателем бюджетного комитета является генеральный директор компании. Это позволяет руководству предприятия участвовать в управлении затратами и, что не менее важно, определять ответственных за использование ресурсов.
Справка
Функциональным центром называется группа статей бюджета, объединенных по функциональному признаку. Руководителем функционального центра является менеджер компании, ответственный за определенную область управления в рамках всего предприятия, например, директор по персоналу отвечает за управление персоналом в рамках всей компании. Руководителями же бюджетных центров (центров финансовой ответственности) являются, как правило, руководители подразделений (например, начальник отдела продаж). Следовательно, затраты по статье «Зарплата специалистов по продажам» контролируются как начальником отдела продаж, так и директором по персоналу. (Справка подготовлена редакцией «Финансовый директор».)
Управление затратами начинается с составления первого варианта бюджета компании. Если этот вариант не устраивает менеджмент компании или собственников, то запланированные статьи бюджета, в том числе и затратные, корректируются.
Личный опыт
Андрей ГалайдаПри необходимости снижения затрат мы поступаем следующим образом.
Все статьи затрат любого подразделения делим на три группы:
- затраты, не подлежащие пересмотру из-за жестких обязательств со стороны предприятия (заработная плата, заключенные договоры);
- затраты, связанные с обязательствами, которые могут быть пересмотрены (существует возможность расторжения договоров, но могут последовать штрафные санкции);
- затраты, которые могут быть отклонены или отложены на другие периоды без значительного ущерба для предприятия.
Исходя из этой классификации оптимизация затрат происходит путем поэтапного исключения групп затрат: сначала сокращаются затраты из третьей группы, потом из второй и только в крайнем случае из первой. Отметим, что пересмотр затрат первой группы приведет к необходимости структурных изменений: штата, размеров заработной платы и т. д.
Перед руководителями подразделений, как правило, ставится задача выработать комплекс мероприятий, необходимых для снижения затрат до требуемого руководством уровня. Иными словами, они должны ответить на вопрос: что необходимо сделать для того, чтобы затраты не превышали заданную сумму. Как показывает практика, оптимизировать затраты в большинстве случаев можно путем проведения организационных изменений в компании. Однако порой для снижения затрат могут потребоваться и более кардинальные меры: смена оборудования на более производительное, внедрение энергосберегающих технологий и т. д.
Какие подходы к снижению затрат советует применять Елена Митрофанова, руководитель проектов ОФЭР компании IBS, смотрите на видео.
Анализ затрат
Для выявления затрат, которые могут быть сокращены, целесообразно использовать следующие виды анализа (или их сочетание):
- анализ структуры затрат ;
- сравнительный анализ;
- анализ носителей затрат.
Анализ структуры затрат. Для того чтобы проанализировать структуру затрат предприятия, применяют вертикальный, горизонтальный и трендовый анализ. С помощью вертикального анализа определяют структуру затрат: рассчитывают удельный вес каждой статьи затрат в общей сумме затрат предприятия и выделяют наиболее значимые статьи. Так, не стоит ожидать значительной экономии в результате сокращения статьи затрат, составляющей 1% от всех расходов предприятия.
По результатам вертикального анализа составляются диаграммы затрат с указанием доли каждой статьи в общих затратах компании.
В основе горизонтального анализа лежит сравнение каждой позиции по статьям затрат отчетности с предшествующим периодом (месяцем, кварталом, годом), то есть определяются отклонения показателей отчетного или планируемого периода от предшествующего.
После проведения вертикального и горизонтального анализа следует проанализировать тенденции изменения статей затрат, то есть провести трендовый анализ. Он позволяет определить возможные значения показателей в будущем, то есть спрогнозировать значения различных показателей (объем выручки, размер затрат и т. д.) при условии сохранения сложившейся динамики.
Полезная статья? Добавьте страницу в закладки, сохраните, распечатайте или перешлите коллегам.
Сравнительный анализ. Этот анализ основан на сопоставлении наиболее значимых показателей компании с аналогичными показателями конкурентов или со среднеотраслевыми показателями. Он позволяет сделать выводы о конкурентоспособности предприятия, а также о наличии резервов снижения затрат. Отметим, что в условиях рынка довольно сложно получить данные о деятельности конкурентов, необходимые для проведения сравнительного анализа. Анализ структуры затрат и сравнительный анализ позволяют определить направления оптимизации затрат. Для принятия конкретных управленческих решений используется методика выявления и анализа носителей затрат.
Выявление и анализ носителей затрат. Носители затрат - это те факторы, которые оказывают непосредственное влияние на сумму затрат по той или иной статье. Все носители затрат можно условно разделить на три группы: конструкция производимого товара (что вы производите), технология производства (как вы производите и реализуете) и управление производством (как вы управляете компанией).
Рассмотрим, какие носители затрат можно выделить в каждой группе (см. табл. 1). Для анализа носителей затрат используют диагностические анкеты (см. пример 1). Их могут разрабатывать как менеджеры, ответственные за разработку мероприятий по снижению затрат, так и сторонние консультанты. Анкетирование проводится среди сотрудников предприятия. Каждое структурное подразделение отвечает на те вопросы, решение которых находится в его компетенции.
Таблица 1. Группировка носителей затрат
Пример
Анкета диагностики носителей затрат (фрагмент)
I. Носители затрат - конструкция и характеристика изделий
Вопросы.
1. Есть ли в конструкции вашей продукции позиции:
- которые можно изъять без ущерба для качества;
- которые можно заменить более дешевыми деталями?
2. Можно ли добиться экономии сырья (электроэнергии, труда) при использовании другой конструкции? Можно ли производить более простой вариант продукции, привлекая меньше сотрудников и используя меньше станков?
3. Можно ли еще больше стандартизировать продукцию?4. Каков будет эффект от использования новой упрощенной и удешевленной конструкции в отношении:
- удовлетворения запросов потребителей;
- снижения себестоимости;
- качества/стоимости?
5. Что больше ценят покупатели - качество или цену? Проведено ли первичное исследование в подтверждение этому?
6. Все ли отличительные черты продукции (размер, цвет и т. д.) важны?
7. Не имеет ли продукция таких качеств, за которые потребители не желают платить?
8. Соответствует ли положение продукции на рынке ее себестоимости?
9. Какой эффект окажут снижение качества, уменьшение сложности конструкции, рационализация продукции:
- на продажи (то есть на потребителей);
- на затраты;
- на прибыльность?
...
IV. Носитель затрат - масштаб производстваВопросы.
- Каков процент использования мощностей в настоящее время?
- Каковы были бы затраты при полном использовании мощностей?
- Повлияло бы увеличение масштаба производства на рост конкурентоспособности товара или прибыльность?
- Можно ли найти новые каналы сбыта, чтобы использовать лишние мощности и получить выгоды от снижения затрат?
В результате анкетирования выявляются те носители затрат, которые используются компанией неэффективно или от которых можно отказаться без ущерба для качества продукции и сокращения объемов реализации.
Итак, с помощью анализа затрат выявлены те из них, которые ежемесячно растут, а также затраты, занимающие основную долю в общих затратах компании, проведено сравнение значимых показателей компании с показателями конкурентов и, наконец, выявлены носители затрат, влияющие на их величину.
План мероприятий по снижению затрат
Следующий шаг - разработка плана мероприятий по снижению затрат.
2. План мероприятий по повышению эффективности использования ресурсов
План мероприятий по снижению затрат включает следующие положения.
- Наименование мероприятия.
- Направленность мероприятия (какая статья затрат будет оптимизирована).
- Факторы, оказывающие влияние на статью затрат (носители затрат).
- Суть мероприятия (решение по оптимизации затрат).
- Стоимость мероприятия.
- Эффект от проведения мероприятия.
- Лица, ответственные за выполнение мероприятия.
- Сроки реализации.
Пример
На основании анализа затрат специалисты ФЭС выявили, что наиболее быстро увеличиваются затраты на персонал, которые при этом составляют существенную долю всех издержек предприятия. Был составлен план мероприятий по повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на оплату труда (см. табл. 2).
Таблица 2. План мероприятий по повышению эффективности использования ресурсов
| 1. Наименование мероприятия | «Снижение затрат на оплату труда путем внедрения новой приозводственной линии» | |||
| 2. Наименование статьи затрат | «Расходы на персонал» | |||
| 3. Основные факторы затрта. влияющие на статью «Расходы на персонал» | ||||
| Детализация статьи «Расходы на персонал» | Факторы, влияющие на статью «Расходы на персонал» | |||
| Численность персонала | Ставка | Кол-во сверхурочных часов | Выработа. ед. времени | |
| Оклады | х | х | х | |
| Премии | х | х | ||
| Сверхурочные | х | х | х | |
| Социальные выплаты | х | |||
| Вознаграждение по итогам года | х | х | ||
| 4. Суть мероприятия | Внедрение новой производственной линии и за счет этого увеличение выработки, отказ от сверхурочных часов работы и сокращение численности персонала на 20%. Ставка остается неизменной | |||
| 5. Стоимость мероприятия | Стоимость новой производственной линии и расходы на монтаж составляют 300 тыс. долл. США | |||
| 6. Эффект от мероприятия | экономия от текущих затрат 600 тыс. долл. США в год. Окупаемость оборудования 5 лет | |||
| 7. Ответственный за выполнение данного мероприятия | Технический директор Иванов С.П. Директор по персоналу Жаворонкова З.И. |
|||
| 8. Сроки внедрения | Конец II квартала 2003 года | |||
При разработке плана мероприятий по снижению затрат важно правильно назначить ответственных лиц за выполнение каждого мероприятия. Часто приходится сталкиваться с тем, что ответственными за затраты являются экономисты, финансисты и бухгалтеры. Это неверно. Ответственными должны быть менеджеры компании (начальники производственных подразделений, функциональные директора), поскольку только они владеют технологией, управляют производством и другими бизнес-процессами, принимают решения в рамках производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Роль финансово-экономической службы заключается в установлении правил игры: разработке классификаторов и справочников, внедрении управленческого учета и бюджетирования, а также предоставлении менеджерам информации для принятия решений. И самое главное - в затратах и их снижении должен быть заинтересован и участвовать генеральный директор компании - весь процесс должен проходить под его руководством.
В заключение отметим, что недостаточно разработать мероприятия по сокращению затрат. Зачастую нужно преодолеть сопротивление собственных сотрудников, которые считают, что не стоит дополнительно тратить силы еще и на этот процесс. Поэтому важно разработать положения по премированию сотрудников за экономию.
К примеру, на одном из предприятий действует следующая система мотивации персонала. При выполнении разработанных мероприятий и снижении затрат по истечении отчетного периода подразделение получает в свое распоряжение 50% от сэкономленной суммы, при этом часть из полученной в распоряжение суммы идет на развитие (до 60%), а остальная часть используется в качестве материального стимулирования сотрудников.
Личный опыт
Юрий Горлин, начальник управления труда и социальных программ компании «Норильский никель»В нашей компании применяется ряд систем стимулирования работников, которые должны способствовать проведению мероприятий по оптимизации затрат. Эти системы распространяются как на менеджеров, так и на рабочих.
В качестве примера механизма мотивации работников можно привести порядок формирования и распределения фонда коллективного стимулирования, внедренный в 2003 году. К основным фондообразующим показателям относится соблюдение предусмотренных плановыми заданиями затрат на производство, а также остатков товарно-материальных ценностей. Помимо этого установлены коэффициенты корректировки фонда коллективного стимулирования: за каждый процент снижения затрат по отношению к плановому уровню фонд стимулирования увеличивается.
Таким образом, если в снижении затрат будут заинтересованы и рядовые сотрудники, и топ-менеджеры компании, то управление издержками должно дать положительные результаты.
Любая организация рано или поздно сталкивается с проблемой повышения эффективности производства. И не всегда идёт речь об экономической составляющей.
Какие методы предпочесть при организации подобной работы, решает руководство предприятия. Основываясь на знаниях внутренней и внешней среды, особенностях процессов производства, можно разрабатывать план, который приведёт к достижению намеченной цели.
Что понимают под эффективностью деятельности?
Эффективность предприятия является экономической категорией. Под этим понятием подразумевают результативность компании, которая может выражаться в:
- росте темпов производства;
- снижении затрат, налоговой нагрузки;
- уменьшении количества выбросов в окружающую среду;
- повышении производительности труда и т. д.
Также существуют научные работы, определяющие эффективность организации как результативность операции или проекта, при котором полученный продукт или новое действие приносит больше средств, чем было потрачено. Или же эти манипуляции экономят определённый объём ресурсов, который также превышает затраты на работы, связанные с их осуществлением.
Условия эффективности
В большинстве случаев, стремясь повысить эффективность организации, руководство рассчитывает получить определённый финансовый результат. Но это не всегда отражает стратегическое будущее производства. Поэтому считается, что правильнее добиваться темпов роста. Можно говорить, что удалось добиться экономической эффективности производства, если:
- полученный финансовый результат выше, чем у конкурентов;
- в организации выделяется достаточно ресурсов для проведения производственных или управленческих изменений;
- темпы роста финансовых показателей будут выше в ближайшей перспективе, чем у конкурентов.
Такой подход постоянно мотивирует на поиск решений, повышающих конкурентоспособность производства. Это является важным, для того чтобы проводить работы, направленные на стратегическое развитие.
Имеет значение и то, чтобы каждое структурное подразделение организации было озабочено поиском путей повышения своей экономической эффективности. Ведь если слабо работает одно из них, организации не удастся повысить свою результативность в целом.
Инструменты для роста эффективности
Пути повышения эффективности деятельности предприятия весьма разнообразны. Основные способы, позволяющие увеличить прибыль организации, сводятся к следующему:
- снижение затрат, добиться которого можно путём сокращения ценовых условий по закупкам, оптимизации производства, сокращения персонала или уровня оплаты труда;
- модернизация процессов или всего производства, которая позволяет добиться повышения производительности труда, снижения объёмов перерабатываемого сырья, отходов, автоматизации большинства операций;
- изменения в организационной системе, способные затрагивать структуру управления, принципы обслуживания клиентов, коммуникации и т. д.;
- усиление маркетинговых коммуникаций, когда задачей является максимальный рост объёмов сбыта товара, изменение отношения к организации, нахождение новых возможностей для производства.
Каждое из этих направлений может быть детализировано и имеет свои методы работы. Вся система управления в компании должна быть настроена так, чтобы на любом уровне сотрудники выступали с инициативой, приводящей к повышению экономической эффективности.
Зачастую комплекс мероприятий, которые должны повысить эффективность работы, затрагивает сразу все блоки деятельности. Такой системный подход позволяет использовать синергетический эффект.
Факторы, влияющие на эффективность
Если руководство предприятия заинтересовано в том, чтобы добиваться улучшенных результатов, оно должно анализировать информацию о состоянии внешней и внутренней среды. Тогда будет понятно, какие из существующих факторов необходимо использовать во благо будущему стратегическому развитию. К ним можно отнести:
- Минимальное задействование ресурсов. Чем меньше используются технологии, оборудование, персонал при сохранении объёмов выпуска продукции, тем эффективнее организация.
- Повышение эффективности персонала за счёт оптимизации структуры, повышения квалификации и обучения, поиска более компетентных кадров, изменения мотивационной системы.
- Повышение эффективности персонала за счёт его оздоровления, улучшения условий труда. Мероприятия, направленные на решение этих задач, приводят к сокращению числа больничных (экономия средств работодателя), повышению производительности и лояльности сотрудников.
- Усиление социально-психологических факторов. Использование инструментов децентрализации в управлении может стать хорошим толчком для развития.
- Применение результатов научно-технического прогресса. Игнорирование современных технологий или отговорки от их внедрения в связи с необходимостью инвестиций приводят к снижению конкурентоспособности и возможной ликвидации впоследствии. Опасаясь неблагоприятной экономической ситуации в текущем периоде, компании часто закрывают себе дорогу для развития в будущем.
- Использование диверсификации, кооперации и других стратегий, позволяющих применять существующие ресурсы в разных проектах.
- Привлечение инвестиционного капитала и других механизмов стороннего финансирования. Даже приватизация способна открыть пути повышения эффективности деятельности предприятия.
Все эти факторы приводят не только к росту экономической, но и управленческой эффективности. Чтобы отслеживать результативность проводимой работы, следует наметить сроки контроля и показатели, которые будут проверяться.
Отдельно остановимся на факторе оздоровления сотрудников — по той причине, что немногие работодатели пока что уделяют этому должное внимание. Между тем забота о коллективе напрямую отражается на прибыли компании. Например, согласно исследованию, проведённому в рамках проекта «HR Lab. – Лаборатория HR Инноваций», курящий сотрудник тратит на перекуры 330 рабочих (!) часов в год. Если его зарплата составляет 50 000 рублей в месяц, то выходит, что за год компания теряет до 100 000 рублей на оплату труда плюс порядка 40 000 рублей на налогах и социальных взносах; плюс затрата на больничные, которые курящие, по статистике, берут чаще. А если зарплата сотрудника выше, то и расходов ещё больше. А если таких сотрудников в компании десятки, сотни?
С целью устранения этой лишней статьи расходов и повышения эффективности курящих работников можно посоветовать компаниям . (По ссылке вы найдёте калькулятор, с помощью которого сможете вычислить, какую сумму сэкономит ваша компания, если сотрудники бросят курить.)
С чего нужно начинать?
Чтобы понять, какие работы нужно провести, чтобы повысить эффективность производства, следует провести тщательный анализ. У руководителя компании должно быть обоснование для будущих управленческих решений, поэтому требуется:
- собрать статистику за предыдущие годы по выпуску продукции, её продажам, количеству сотрудников в штате, фонду оплаты труда, рентабельности и т. д.;
- узнать среднеотраслевые показатели или показатели конкурентов;
- провести сравнение экономической результативности предприятия и других участников рынка;
- в зависимости от того, какой показатель больше отстаёт, провести анализ факторов, который привёл к такому результату;
- определить ответственных лиц за разработку мероприятий, которые должны изменить ситуацию, и сроки для достижения новых показателей.
Не исключено, что руководству придётся принять множество решений в отношении себя. Например, преобразовать функции и стиль управления, распределение обязанностей, объём делегируемых полномочий, методы работы с персоналом и передачи информации внутри компании.
Что может мешать повышению эффективности?
Даже если руководство видит смысл в изменениях, которые должны привести к повышению эффективности компании, результатов может не быть. Как ни странно, проблемы заключаются в психологическом восприятии управленческих изменений, а также в их юридическом сопровождении.
Например, внедрение новых технологий и установка оборудования почти всегда приводит к сокращению персонала. Естественно, что сотрудники предприятия не захотят остаться без работы. Их задачей является максимальная отсрочка подобных изменений. Они могут прибегать и к экономической аргументации, говоря о том, что переустановка оборудования на какое-то время потребует прекращения работ.
С точки зрения законодательства процесс увольнения сотрудников жёстко регламентируется. Если процедуры нарушаются, предприятие обречено нести дополнительные расходы, что снижает показатели экономической деятельности.
Для того чтобы преодолеть все эти сопротивления, нужно продумывать систему оповещения сотрудников о преобразованиях, демонстрируя положительные стороны от внедрения изменений.
Дополнительные трудности могут быть связаны:
- с недостатком финансирования или невозможностью получить доступ к инвестиционным источникам;
- с отсутствием компетенций у сотрудников предприятия, что не позволяет реализовать намеченные планы;
- с отсутствием системы стратегического планирования в организации и аналитики за предыдущие годы осуществления работ.
Чтобы добиться экономической эффективности, потребуется проведение системных и масштабных работ. Нельзя исключать необходимость привлечения сторонних специалистов, которые могут сэкономить время на внедрение изменений.
В целом, при грамотном подходе и применение обоснованных мер можно повысить эффективность деятельности каждого предприятия, несмотря на то, в какой ситуации и на какой стадии своего развития оно находится.
Исходя из разработанного VISION предприятия и проведенного маркетингового анализа, мероприятия по повышению эффективности технического сервиса компании «Сейхо-Моторс» будут следующими:
1. Введение дополнительной ночной смены по обслуживанию автомобилей. Предлагается ввести дополнительную смену работников по обслуживанию автомобилей. Длительность смены будет составлять 12 часов (с 21:00 до 9:00). Продолжительность смены не будет отличаться от продолжительности дневной смены.
Введение смены по обслуживанию автомобилей обусловлено тем, что на данный момент очередь на обслуживание занимает от 2 до 7 дней.
После введения дополнительной ночной смены произойдет перераспределение клиентов и часть клиентов, которым удобно будет обслуживаться в период с 21 до 9 (это примерно 21 % по данным маркетингового исследования) будут обслуживаться в ночное время. А также будет проводится обслуживание автомобилей, ремонт которых не был закончен в дневную смену.
2. Открытие малярно-кузовного участка на базе станции технического обслуживания. Наиболее важное и значимое мероприятие по повышению эффективности компании. Можно заметить, что у компаний конкурентов есть малярно-кузовные участки и ситуация складывается так, что многие наши потенциальные клиенты обращаются за такого рода услугами не к официальному дилеру а к компаниям конкурентам.
3. Повышение мотивации работников с целью предотвращения утечки квалифицированных кадров с предприятия, путем увеличения заработной платы
4. Оказание качественных сервисных услуг не только клиентам, которые приобрели автомобили в автоцентре «Сейхо-Моторс», но и владельцам автомобилям других марок (диверсификация автомобильного сервиса) то есть использование универсальных постов для обслуживания различных иностранных марок автомобилей, что влияет на финансово-экономическую политику, стимулирует изыскания дополнительных внешних и внутренних резервов, в целях обеспечения конкурентоспособных позиций.
Разработка плана малярно-кузовного участка
Маркетинговый план.
Элементами маркетинговой стратегии являются:
Проведение мероприятий для клиентов с целью получения обратной связи, своевременного выявления возникающих потребностей;
Определение степени удовлетворенности клиентов от услуг СТО;
Сбор информации о конкурентах, методах работы, их слабых и сильных сторон, планах развития;
Маркетинговые мероприятия, связанные с открытием МКУ, будут проводиться в 2 этапа:
1. Презентация МКУ для представителей СМИ
Представление МКУ на базе ООО «Сейхо-Моторс» для специально приглашенных СМИ. Возможна демонстрация выполнения малярно-кузовных работ, для клиентов и СМИ. Прежде всего СМИ будут представлены региональными телеканалами, радиостанциями, а так же специализированными газетами и журналами, и возможно интернет сайтами.
Это, прежде всего, размещение рекламы на ранее определенных СМИ (радио, телевидение, пресса, интернет); персональное информирование клиентов ООО «Сейхо-Моторс» (уже приобретавших автомобили модельного ряда Chevrolet, Opel, Cadillac, Hummer) об открытии МКУ в виде рассылки смс сообщений, а так же в издаваемом журнале «Сейхо-Моторс News», который рассылается всем клиентам компании; специальные предложения для первых 1500 клиентов МКУ.
Также следует разработать основные положения по торговой политике малярно-кузовного участка:
Услуги технического центра клиенты оплачивают по факту выполнения работ, т. е. после их выполнения, а корпоративные клиенты – юридические лица вносят предоплату за заявленные работы.
На складе запасных частей должно быть обеспечено поддержание необходимого уровня запаса оригинальных запасных частей необходимых для бесперебойной работы МКУ.
Увеличение прибыли планируется достигаться за счет качественного сервисного обслуживания и введению новых видов услуг которых прежде не было в компании «Сейхо-Моторс».
Ценовая политика актуальна для технического центра, МКУ и продажи запасных частей. Здесь дилер самостоятельно может устанавливать цены и проводить ценовое стимулирование сбыта. Основные моменты:
Предоставление клиентам технического центра скидок по дисконтной программе;
Специальные цены на сервисное обслуживание автомобилей старше трех лет;
Проведение сезонных акций;
Загруженность малярно-кузовного цеха носит сезонный характер, и определяется плавающим спросом на этот вид услуг.
Выход на производственную мощность предполагается осуществить за 12 месяцев от начала производства.
Прогноз реализации услуг
Выручка дилерского центра образована тремя составляющими:
Продажи автомобилей;
Услуги сервисного центра;
Продажа запасных частей.
Выручка от реализации услуг по малярно-кузовному ремонту складывается из следующих показателей:
Таблица 26 - Выручка от реализации услуг
Расмотрим услуги автосервиса, точнее МКУ. В первый месяц после открытия мы не можем гарантировать сто процентной загрузки. Полная загрузка на 100% произойдет только в 9 месяце после открытия МКУ и выручка составит 11.669.492 руб.
Имущественный план малярно-кузовного участка. В данном подразделе раскрывается структура МКУ, описано необходимое для бесперебойной работы оборудование.
Таблица 27 - План загрузки МКУ
| Наименование | Нормо-часы при полной загрузке | Период планирования | |||||||
| 11.2012 | 12.2012 | 01.2013 | 02.2013 | ||||||
| Нормо-часов к продаже | 5 400 | - | 20% | 30% | 40% | 50% | |||
| Выручка | 1 458 | 1 944 | 2 430 | ||||||
| Нормо-часов к продаже | 5 400 | 3 240 | - | 60% | 70% | 85% | 100% | ||
| Выручка | 2 916 000 | 3 402 000 | 12 393 000 | 14 580 000 |
Структура малярно-кузовного участка
В основу малярно-кузовного цеха входят 3 основных участка:
1. Участок кузовного ремонта.
Имеются все необходимые для проведения кузовного ремонта приспособления, средства и механизмы, в том числе стапель, кантователи, гидравлические краны и трубогибы.
Кузовной ремонт автомобиля будет производиться на современном оборудовании с использованием самых лучших расходных материалов;
2. Участок окраски.
Включает в себя участок подготовки, участок полировки, окрасочно-сушильную камеру. Участок планируется оснастить самым современным оборудованием для осуществления качественной подборки цвета и окраски. Участок будет оборудован окрасочно-сушильной камерой.
МКЦ будет оснащен лабораторией по цветоподбору, что позволяет получить любые цветовые оттенки красок;
Рисунок 7 - Имущественный план малярно-кузовного участка
1. Окрасочно-сушильная камера.
2. Участки подготовки.
3. Участок финишной обработки/полировки.
4. Помещение маляра.
5. Лаборатория.
6. Техническое помещение (компрессорная).
7. Участки кузовного ремонта (стапель, напольная система, подъемник).
8. Участки сборки/разборки.
9. Склад запчастей, ЛКМ (находится вне участка).
10. Техническое помещение (хранение передвижного оборудования, инструмента и пр) (находится вне участка).
Оборудование малярно-кузовного участка.
В проекте планируется использовать современное оборудование, подобранное на основе изучения коммерческих предложений различных поставщиков.
Таблица 28 - Основные поставщики по предлагаемому оборудованию
| Наименование | Производитель |
| Покрасочно-сушильные камеры | Garmat, Бельгия |
| Оборудование для промывки пистолетов | Drester, Германия |
| ИК-сушка | IRT, Швеция |
| Оборудование для участка приемки | Saitec, Франция |
| Сварочные аппараты | Migatronic, Дания |
| Компрессор | Atlas Copco, Швеция |
| Оборудование и инструмент для маляров | Sata, Германия 3M, США |
| Оборудование и материалы для лаборатории | Sata, Германия EtMan, Россия |
| Мобильное место подготовщика, электроинструмент | Festo, Германия |
| Инструмент и принадлежности для подготовщиков | 3M, США |
| Приспособления для закрепления обрабатываемых деталей и маскирующих материалов | Colad, Нидерланды INP, Голландия |
| Подъемники низкой и средней высоты подъема | Hercules, Германия |
| Рихтовочное оборудование | Chief, США |
Производственный план.
В данном разделе бизнес-плана дается краткое описание особенностей технологического процесса оказания услуг по малярно-кузовным работам. Производственный план формируется на основе плана сбыта выпускаемой продукции и проектируемых производственных мощностей предприятия. Определяется необходимый штат рабочего персонала малярно-кузовного участка, а также рассчитывается заработная плата рабочих.
Режим работы МКУ
Продолжительность рабочей смены – 12 часов;
Продолжительность рабочей недели – 7 дней в неделю;
Среднее количество рабочих дней в месяц (КРД) – 30 дня;
Коэффициент эффективного использования рабочего времени (КЭИРВ) – 75%.
Количество рабочих мест МКУ.
Общее количество рабочих мест, предусмотренных в проекте – 59.
Расчет заработной платы и состав, количество производственного персонала представлен в таблице 30.
Расчет фонда оплаты труда производственного персонала.
Из таблицы 29 можно сделать следующие расчеты.
Итого оклад по производственным рабочим в месяц составляет 1305500. Уральский коэффициент 15% начисляется на основе заработной платы.
УК=1305500*0,15=195825 руб.
ЕСН=0,26 * (ЗПосн.+УК).
Таблица 29 - Штатное расписание
Итак, ЕСН в месяц = 0,26*(1305500+195825)= 390344 руб.
Итого ФЗП по производственным рабочим составляет
ФЗП=ЗПосн+УК+ЕСН.
ФЗП=1305500+195825+390344=1 715 369 руб. в месяц.
Структура себестоимости нормо-часа показана в таблице 30.
Таблица 30 - Структура себестоимости нормо-часа
| Показатель | Затраты в год, руб. без НДС | Затраты на 1 нормо-час, руб. без НДС | Затраты на 1 нормо-час, руб. с НДС |
| Переменные затраты, в том числе: Зарплата производственного персонала | 18 000 000 | ||
| ЕСН | 4 680 000 | ||
| Постоянные затраты, в том числе: Амортизация оборудования | 2 198 544 | 40,1 | |
| Прочие постоянные затраты, в том числе: Расходы на непроизводственный персонал | 1 800 000 | ||
| ЕСН | 468 000 | ||
| Командировочные | 53 000 | 1,2 | |
| Одежда рабочим | 290 000 | 4,5 | 5,3 |
| Ремонт и обслуживание | 630 000 | 9,8 | 11,6 |
| Недорогостоящее оборудование | |||
| Реклама | 2.5 | 1,9 | |
| Представительские расходы | 200 000 | 3,2 | 3,8 |
| Брак, переделки | 370 000 | 5,7 | 6,7 |
| Коммунальные платежи | 390 000 | 6,1 | 7,2 |
| Ремонт и обслуживание | 60 000 | 1,0 | 1,2 |
| Собственный транспорт | 160 000 | 2,5 | 2,9 |
| Доставка продукции | 160 000 | 2,5 | 2,9 |
| Связь | 290 000 | 4,5 | 5,3 |
| ИТОГО | 30 586 544 | 473,3 | 486,1 |
Расчет производственных мощностей малярно-кузовного участка
Производственную мощность (N) малярно-кузовного участка рассчитываем из расчета общего числа постов (исходя из планировки) (14), длительности смены (12 часов), количества рабочих дней в год (365), коэффициента эффективности (показывает отношение проданных часов к фактическому времени работ) (0.9) и коэффициента продуктивности сотрудников (отношение общего время работы над заказом к времени присутствия механика на рабочем месте) (0,75) и получим для 22 постов за год:
N= 22 х 12 х 365 х 0,9 х 0,75 = 64 800 нормо-часов в год.
В месяц 5 400 нормо-часа.
Инвестиционный план. На основе полученных данных можно составить график реализации проекта.
Таблица 31 - График реализации проекта, тыс. руб.
| Стадия готовности | Итого стоимость, руб. с НДС | |
| Проектирование | 1 740 000 | |
| СМР | 25 247 330 | |
| Поставка и монтаж оборудования | 11 733 299 | |
| Всего, руб. с НДС | 38 720 629 | |
| Собственные средства, руб. | 11 228 982 | |
| Заемные средства, руб. | 27 491 647 |
В данном разделе расписаны стадии и суммы инвестиций необходимых для открытия малярно-кузовного участка, составлен график реализации проекта, который подробно описывает стадии готовности проекта и показывает какие финансовые вложения необходимы и в какой период. Также отражает сумму собственных средств и заемных необходимых для реализации данного проекта.
Как видно из таблицы собственных средств для реализации проекта не хватает, поэтому будут взяты заемные средства на сумму 27, 5 млн. руб.
Финансовый план. Выручка от реализации продукции складывается из двух основных параметров: количества нормо-часов к продажи и продажа запасных частей. Оба показателя зависят от общей загрузки цеха. Для целей сопоставления денежных потоков текущего и будущих периодов в расчетах заложен коэффициент дисконтирования, складывающийся из принятой ставки дисконтирования и поправки на риск проекта.
Коэффициент дисконтирования с учетом процента риска инвестиционного проекта в расчетах принят равным 15 %.
Таблица 32 - Показатели экономической эффективности
| Показатель | Ед. изм. | Дисконтированные значения | Недисконтированные значения |
| Ставка дисконтирования | % | ||
| Горизонт планирования | лет | 5,17 | 5,17 |
| Дисконтированная выручка от реализации | Руб. | 420 461 341 | 581 628 926 |
| Чистая операционная прибыль, ЧОП | Руб. | 186 581 058 | 257 720 619 |
| Дисконтированные ДП | Руб. | 162 144 091 | 230 328 972 |
| Чистый доход, NPV | Руб. | 147 145 215 | 218 284 775 |
| Инвестиции в проект, из них: | Руб. | 37 835 564 | 39 435 843 |
| - Собственный капитал, включая: | Руб. | 11 460 597 | 11 944 197 |
| - На покрытие платежного дефицита | Руб. | 687 724 | 715 215 |
| - Заёмный капитал | Руб. | 26 374 967 | 27 491 647 |
| Окупаемость инвестиций от начала проекта | лет | 1,79 | 1,69 |
| Окупаемость инвестиций от ввода в эксплуатацию | лет | 1,13 | 1,03 |
| Окупаемость собственных средств от начала проекта | лет | 1,19 | 1,17 |
| Окупаемость собственных средств после выплаты кредита | лет | 0,32 | 0,22 |
| Срок возврата кредита от начала проекта | лет | 1,47 | 1,47 |
| Срок возврата кредита от получения первого транша | лет | 1,47 | 1,47 |
| Рентабельность инвестиций | % | 37,13 | 53,52 |
| Рентабельность собственных средств | % | 42,11 | 57,71 |
Мероприятия по введению ночной смены на СТО.
Как видно было ранее из маркетинговых исследований еще одним существенным недостатком СТО является 12 часовая продолжительность рабочей смены. Анализ пропускной способности СТО показал, что число заявок на обслуживание составляет 48 автомобилей в день, а фактически СТО обслуживает 32 автомобиля, следовательно 16 автомобилей не обслуживаются в день поступления заявки – часть клиентов ждет своей очереди (от 2 до 7 дней), остальные едут обслуживаться к конкурентам.
Так же 21 % опрошенных заметили, что удобным временем для посещения ими автосервиса является ночное время суток.
В данной главе будут проведены кадровые мероприятия по организации работы СТО в ночное время.
Так как раннее площадь станции технического обслуживания не использовалась в ночное смену, затрат на задействование новых площадей не потребуется.
Приобретение и вложение инвестиций на новое оборудование также не потребуется. Так как будет использоваться имеющееся оборудование.
График работы планируется ввести 2 дня рабочих, 2 дня выходных. Продолжительность рабочей смены 12 часов.
Для ввода дополнительной смены планируется найм дополнительных сотрудников:
Автомеханик – 16 человек;
Автоэлектродиагност - 2 человека;
Специалист по регулировке развал-схождения – 2 человека;
Автомойщица – 4 человека;
Предполагается наличие 2 бригад по обслуживанию автомобилей. В каждой бригаде представлены следующие специалисты:
Автомеханик – 8 человек;
Автоэлектродиагност - 1 человека;
Специалист по регулировке развал-схождения – 1 человека;
Автомойщица – 2 человека;
Форма оплаты труда основана на контрактной основе. Основой для начисления заработной платы является оклад. В зависимости от результатов деятельности (качества работы, проставленных оценок клиентов), выполнения плана, выполнения стандартов General Motors, выполнения приказов предприятия, начисляется премия. Размер премии зависит от занимаемой должности.
Также по КЗоТ за работу в ночные часы (с 22:00 до 6:00) необходима доплата к тарифной ставке в размере 20% от тарифа. Перерасчет заработной платы произвелся по всем сотрудникам компании. Так как в ночную смены будут работать не только новые сотрудники, но и старые. Поэтому необходим пересчет по всем заработным платам сотрудников. В таблице приведены расходы на оплату труда включая единый социальный налог по каждому виду профессии.
Итого за месяц затраты на заработную плату составят по каждой должности 31750 руб.
Итого за год на всех вводимых работников затраты по заработной плате составят 2 448 306 руб.
Также необходимо учесть и то, что заработная плата прежних сотрудников увеличится так, как они будут работать в ночное время.
Затраты на заработную плату в год с учетом надбавок за работу в ночное время прежних сотрудников составят.
Также необходимо предусмотреть следующие затраты:
Затраты на обучение составляют 290 000 руб. в год;
Затраты на одежду работникам 190 000 руб. в год;
Следовательно итого затраты составят 3 035 406 руб. в год.
Для того, чтобы рассчитать эффективность от введения дополнительных сотрудников сколько автомобилей сможет обслуживать автосервис в ночное время. Для расчета были взяты статистические данные за предшествующие периоды. Ежемесячно на станции технического сервиса обслуживается порядка 960 автомобилей в месяц. То есть по 32 автомобилей в день. Следовательно, сервис сможет обслуживать в 2 раза больше автомобилей. Следует учесть, что не все клиенты готовы будут оставить свой автомобиль в сервисе в указанное время, поэтому следует учитывать, что количество клиентов будет меньше. Но в тоже время на ночь остаются автомобили, которые требуют более длительного ремонта, например 1–2 дня. Поэтому количество обслуживающихся автомобилей снизится примерно на 35%, количество обслуживающихся автомобилей составит 21 шт. за смену, 630 автомобилей в месяц.
Таблица 33 - Расчет заработной платы по каждому виду профессии, руб.
| Должность | Ок лад | Кол-во часов по обычному тарафу за месяц | Количество часов по тарифу + 20% надбавки за ночное время | Тариф ная ставка за час по обычному тарифу | Тариф ная ставка по тарифу + 20% за ночное время | Сумма по обычному тарифу | Сумма по тарифу +20% за ночное время | Итого |
| Мастер цеха | ||||||||
| Автомеханик | ||||||||
| Автоэлектродиагност | ||||||||
| Специалист по регулировке развал-схождения | ||||||||
| Мойщи ца автомобилей | ||||||||
| Итого | - | - |
Таблица 34 - Общая сумма затрат на заработную плату в год, руб.
По статистике примерная стоимость обслуживания одного автомобиля составляет 2500 рублей. Следовательно, в месяц выручка от обслуживания автомобилей в ночную смену составит 1 575 000 рублей. Выручка за год составит 18 900 000 рублей, если учесть расходы на вновь введенный персонал в размере 3 035 406 руб. в год, то выручка составит 15 864 594 руб. в год.
В данной главе были описаны и проведены необходимые политики по 2 стадиям разработанным в специальных политиках: открытие МКУ и увеличение рабочей смены на СТО. Были проведены расчеты и сделан анализ мероприятий который показал что плановый срок возврата основной суммы кредита за счет операционной деятельности МКУ составляет 1,53 года.
Составная часть управления персоналом – система оплаты и стимулирования труда.
В 2006 году в МГТС действовали две системы оплаты труда: тарифная и бестарифная. На окладах работало около 17% штата ОАО МГТС. Оплата труда других работников Общества, в том числе занятых эксплуатацией оборудования, производилась по бестарифной системе оплаты труда, в основе которой лежит применение различных коэффициентов, зависящих от средств, направляемых Обществом на выплату заработной платы, от квалификации работника и результативности его труда.
В соответствии с Коллективным договором в отчетном году проведена индексация заработной платы на 13,5%.
Кроме того, в Обществе эффективно используется система выплат стимулирующего и компенсационного характера, в том числе выплата ежемесячных персональных надбавок к заработной плате, премирование работников за производственные результаты и др.
В 2007 году на оплату труда работников МГТС по всем источникам финансирования израсходовано 4144 856 тыс. руб. По сравнению с 2006 годом фонд заработной платы увеличился на 11,3%.
Проведенные мероприятия по увеличению уровня оплаты труда позволили повысить среднюю заработную плату работников ОАО МГТС с 17 097 руб. в 2006 году до 21228 руб., или на 24,2% в 2007 гду.. Вместе с тем, не удалось полностью преодолеть отставание заработной платы специалистов ОАО МГТС от заработной платы работников крупных и средних предприятий и организаций г. Москвы, среднемесячная заработная плата которых составила 23183 руб.
В целях усиления мер социальной защиты работников ОАО МГТС и в соответствии с Коллективным договором реализуется Программа социально-экономической поддержки работников и пенсионеров ОАО МГТС.
В 2007 году на ее выполнение было израсходовано 80 089 тыс. руб., в том числе на материальное поощрение персонала - 27 467 тыс. руб., выплаты социального характера – 34 591 тыс. руб., из них расходы на компенсацию путевок работникам сети составили 16 981 тыс. руб. (в пансионаты Дельфин и Приазовье – 11 342 тыс. руб., детский оздоровительный лагерь “Искра” – 5 639 тыс. руб.).
Доля расходов, направленных на социальную сферу в 2007 году, составила 1,0% в общей сумме расходов ОАО МГТС.
В общей сложности на содержание и развитие социальной сферы израсходовано 188 758 тыс. руб., в том числе по бюджету инвестиций – 24 454 тыс. руб.
На медицинское страхование работников ОАО МГТС в страховые компании перечислено 13 932 тыс. руб. против 13 469 тыс. руб. в 2006 г.
В соответствии с ”Программой негосударственного пенсионного обеспечения работников ОАО МГТС” в 2007 году назначена дополнительная корпоративная пенсия 233 пенсионерам - бывшим работникам, проработавшим в МГТС не менее 15 лет.
Размер назначенных негосударственных пенсий составил от 300 до 1 950 руб. в зависимости от непрерывного стажа работы в ОАО МГТС и заработной платы работника на момент расторжения трудового договора.
На выплаты дополнительных пенсий ОАО МГТС перечислила 79 000 тыс. руб. в НПФ «Система».
Общая сумма израсходованных средств на персонал в 2007 году составила 4458,4 млн. руб. против 3976,7 млн. руб. в 2006 году. Рост по сравнению с 2005 годом - 12,1%.
В таблице 3.3. показана структура и численность работников ОАО МГТС в 2007 г.
На предусмотренные Коллективным договором мероприятия по охране труда в истекшем году было израсходовано 90399 тыс. руб
.Таблица 3.3.
Структура и среднесписочная численность работников ОАО МГТС в 2007 г.
В таблице 3.3.1. приведены среднесписочная численность и средняя зарплата сотрудников ОАО МГТС.
Таблица 3.3.1.
| Среднесписочная численность и средняя зарплата ОАО МГТС. | |||||
| 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | |
| Среднемесячная заработная плата одного работника (руб.) | 7 609 | 10 364 | 13 196 | 17 097 | 21 228 |
| Среднесписочная численность работников (чел.) | 20 433 | 20 304 | 19 587 | 18 022 | 16 133 |
| Возрастной состав работников ОАО МГТС (в % к общей численности). | |||||
| 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | |
| пенсионеров | 14,1% | 13,3% | 14,4% | 14,7% | 15,7% |
| старше 50 (без пенсионеров) | 19,0% | 19,8% | 20,6% | 21,8% | 22,2% |
| от 40 до 50 лет | 31,7% | 31,9% | 31,5% | 31,0% | 30,0% |
| от 30 до 40 лет | 19,1% | 19,0% | 18,1% | 17,4% | 17,5% |
| до 30 лет | 16,1% | 16,0% | 15,4% | 15,2% | 14,6% |
Можна сделать вывод, что в сравнении с 2006 годом в 2007 году в составе работников по возрасту значительных изменений не произошло, хотя видна тенденция сокращения количества сотрудников, особенно работников до 30 лет. И возросло количество работников от 50 лет и пенсионеров.
3.4 Оценка эффективности проектируемых мероприятий
3.4.1 Расчет показателей экономической эффективности внедрения предлагаемых мероприятий
Проведем SWOT-анализ рассматриваемой компании. Итоговая матрица SWOT-анализа ОАО «МГТС» представлена на рис. 3.4.
Потенциальные возможности МГТС.
Оценивая перспективы МГТС и полагаясь на высокий уровень менеджмента компании, можно определить следующие направления бизнеса, которые компания должна развить в будущем .
| Сильные стороны Компания обслуживает самый развитый регион РФ - Москву МГТС обслуживает 80% абонентов г. Москвы Компания монопольно владеет медной «последней милей» МГТС единственный оператор, ориентированный на частного пользователя и бюджетные организации Компания участвует в капитале ведущих альтернативных провайдеров Москвы | Слабые стороны Рост тарифов сдерживается МАП и московским правительством Изношенное оборудование и невозможность предоставления услуг цифровых станций Компания не имеет лицензии на дальнюю связь и вряд ли её получит до 2008 года Заниженная расчётная такса с Ростелекомом. |
| Возможности Увеличение расчётной ставки с Ростелекомом Аренда медных пар для провайдеров xDSL Увеличение тарифов на связь в 2-3 раза в ближайшие годы Увеличение тарифов на подсоединение сотовых операторов к ТфОП Введение повременной оплаты | Угрозы Компания продолжит терять корпоративных клиентов С повышением тарифов уменьшится приток новых абонентов, которые предпочтут подвижную связь Разделение города на две номерные зоны потребует больших ресурсов Слияние дочерних компаний пройдёт с ущемлением прав акционеров МГТС |
Рис 3.4. . SWOT-анализ ОАО «МГТС».
Дополнительные услуги. Необходима популяризация дополнительных услуг (автопобудка, тональный набор номера, ожидание вызова и т.д.), которыми сейчас пользуется менее 1% частных пользователей. Тарифы на дополнительные услуги не регулируются государством, а, значит, позволят компании уменьшить зависимость от регулирующих органов. Кроме того, переход на тональный набор номера уменьшит время занятия сети, а, следовательно, улучшит её качество и доступность .
Продажа оборудования. Сотовые операторы связи, а также операторы иностранных сетей фиксированной связи значительную долю доходов получают от продажи сопутствующего оборудования: телефонных аппаратов, карт телефонии и т.д. МГТС в недостаточной степени использует эту возможность. Например, у МТС доходы от реализации оборудования составляют 4,5% от валовой выручки. Ожидается, что МГТС будет в будущем осуществлять розничную торговлю в своих офисах.
Беспроводная связь. Сейчас на долю Москвы приходится 47% общероссийского рынка беспроводного доступа по технологии WMA. Объём рынка оценивается в $12 млн. МГТС и её дочерние предприятия не развивают услуги радио доступа, однако этот бизнес является весьма перспективным, прогнозируются высокие темпы развития данной услуги в ближайшие годы.
Платные службы. Дополнительный доход МГТС может извлечь от введения платной справочной службы. Такие службы имеет каждый иностранный оператор, а также любой оператор мобильной связи. Организация подобной службы не только принесла бы доход и расширила спектр нерегулируемых услуг компании, но и создала бы МГТС имидж современного оператора.
Упущенные выгоды.
МГТС «разрешила» дочерним компаниям использовать свои сети и помещения за низкую плату, что позволило им не только развиваться быстрыми темпами, но и в последствии отобрать самых прибыльных клиентов у материнской компании.
Повременная оплата так и не была введена в Москве, хотя менеджмент компании боролся за эту идею несколько лет. Основным противником введения «повременки» стало московское правительство во главе с Ю. Лужковым. Трудно оценить «упущенную выгоду» МГТС, но, по нашим предположениям, повременная оплата задержала бы развитие IP-телефонии, так как тариф увеличился бы, приблизившись к тарифам Ростелекома. Кроме того, «повременка» позволила бы МГТС более активно продвигать dial-up доступ через своих дочек, так как могла обеспечить «бесплатное» соединение абонент - провайдер.
